多謝您的指教，說說我的看法好了。

我在公司的設計單位任職，底下也帶了五、六個人，算是一個小主管。
有兩種狀況是比較常見的，

第一種是設計有問題，或是跟其他單位溝通協調方面的問題，這種狀況我會先把
我底下的人叫來問清楚，問他的想法、為什麼他會這樣做，然後再跟他說為什麼
我覺得他的作法有問題，最後我會問他是不是同意我的想法，不是的話我們會繼
續討論下去。 我想這種作法應該是比較沒有爭議的。

第二種是明顯違反公司規定的事情，例如大概幾個月前，我們公司的人事單位通
知我說我底下的某人出勤狀況明顯異常，我也沒有找那個人來問原因，而是在隔
幾天的例行性部門會議中提出這件事情，然後請他們要遵守公司的規定，最後我
也說了「以後沒有正當理由的假單我不簽」（公司規定遲到早退都要請假，不然
算曠職）。因為在我的觀念裡頭，如果你真的有問題，不管是家庭因素、健康
因素、或是感情因素而導致你可能影響到工作表現的時候，你要先跟我說，而不
是等到開始出紕漏了，然後我去問你你才跟我說有種種的因素，這樣我很難接受，
這也是我常常灌輸他們的觀念，所以這類事情我通常不太問理由。

樓主的發言，我在第一次看的時候我會覺得比較偏向我所說第二種狀況，所以我才覺得
那樣的處置沒有什麼不當的地方，當然我也只是把我的經驗套在這件事情來看而已，
不過我想在大家都一樣，都是套用自己的經驗。

不知道是誰說的，管理講得是「管人」跟「理事」，而我的感覺是大家的發言都偏向於
怎麼去管人，問題是我覺得如果你要成天花這麼多心思來管人，要完全顧及下屬的感受，
這樣你還有多少時間可以去推動事情？ 或許最後你可以成為下屬口中的好主管，但是這
樣堆積出來的部屬關係所形成的團隊會比較有效率嗎？

在我們部門的例行性會議中，有一部份是每個人報告過去一週來作了哪些事，發生了哪
些問題跟處理方法，在這個過程中，我最常說的話就是「等一下，你怎麼會這樣做？」、
「不對、不對，你這樣做有問題」，然後大家開始討論，最後大家都會知道以後該怎麼
處理一樣或類似的問題。 這種作法已經行之有年了，我也沒聽過沒看過有人因為在會議
裡頭被糾正後有什麼不滿的地方，因為我們都知道這種作法是讓我們的團隊從錯誤中學習
的機制，也是我們的團隊文化。 我想身為一個管理的人，建立一個好的,open-minded
的團隊文化遠比去一個一個安撫部屬的情緒要來的重要的多！！


話說回來，如果我有個美女下屬的話，說不定我會想要好好的跟他經營一下部屬關係...