工商時報 A5/產業關聯 2006/07/06

火炬對日月星辰的戰爭 為什麼星辰耀眼、火炬漸熄？【姚惠珍】

　　國內石化供應鏈最上游的煉油廠及輕油裂解廠，由中油及台塑石化寡頭壟斷，中油的「火炬」標誌對上台塑石化的「日月星辰」，從台灣頭打到台灣尾，從地底下的管線戰打到地面上的加油站對陣，原是一場勢均力敵的戰爭，今年卻隨著國際原油飆漲而勝負漸明。

以上半年來看，中油虧損二二○億元，台塑化則獲利二三○億元，來回就相差了四五○億元；若以數字論高下，這場油品大戰，僅能以「星辰耀眼，火炬漸熄」八字形容。

很多人不解，同樣面對國際原料飆漲的成本壓力，怎麼台塑化似銅牆鐵壁挺得住沉重負擔，而中油卻像螳臂擋車，被壓得奄奄一息？

台塑原油進口成本低

　回溯源頭，從原油進口國就可看出兩者在成本上的優劣，台塑化原油清一色是從中東進口較便宜的「重油」，也就是重質高硫原油，而 中油原油進口則是中東與西非七比三，其中自西非進口的又是生產燃料油所需的「輕油」，也就是輕硫原油。先不論從西非運來的運費較中東高出許多，僅以原油成本來看，自西非進口每桶比中東原油貴上三美元，燃料油的附加價值卻又較汽、柴油來得低。

　換句話說，中油所進原油中有十分之三是進口成本較高的原油，目的是生產售價較低的燃料油，假設中油能如台塑化一樣全面進口中東成本低廉的高硫原油，以一年可煉二．二億桶原油來估算，一年可省下近兩億美元的成本。然而，中油「買高產低」不是算盤不會打，而是沒有選擇。

　中油董事長潘文炎表示，中油煉油廠煉製結構的設計跟產品的規劃，是以「滿足國內油品市場需求」為導向，像供給台電發電所需的燃料油，佔中油所產油品的三二％，然而，台塑化是以追求最大利益為導向，燃料油所佔比重僅五％至八％，附加價值高的汽柴油比率佔比近九成，近年來汽柴油價差拉大，反映在兩家公司的財報，結果就是較為明顯。

中油經營受制於政策

　確實，潘文炎一席話點出中油問題的癥結點，就是身兼穩定國內物價及滿足國內市場需求的政治使命。追求目的不同，讓兩業者自我提升的步伐也不一致，台塑化能將含硫量較高的「重油」加工為含硫量不到50ppm的汽、柴油，靠的就是重油裂解及加氫脫硫的設備，一道道程序脫硫，也一步步將油品提升為售價較高的汽、柴油。但以往中油因政治使命並未投資重油裂解設備，使得購油成本無法追求「合理化」。

　如今，中油面臨成立六十年的最大經營挑戰，決定投入六六二億元建置重油裂解及加氫脫硫設備，預訂民國九九年完工，屆時中油也可將燃料油佔比降至一成以下，若油價維持去年水平，一年預計可增加三一八億元的營收。

內外銷比重影響獲利

　兩者競爭差距拉大的第二關鍵，在於油品內外銷的比重。中油工會理事長莊爵安曾提議發起「到台塑化加油」的運動，有人可能會質疑怎麼中油員工這麼「胳臂往外彎」，其實是因為國內油品價格因政府介入受到抑制，無法完全反映成本，導致業者是「多賣多賠」，這也是中油員工希望能「衝高」敵營發油量的主因。

　去年八月底，台塑化無法忍受國內賠錢賣油的不合理現象，決定率先調漲油價，而中油以穩定物價為考量未跟進，導致當時台塑化市佔率一下由三成掉到兩成，也背負罵名。但台塑化「失了面子、贏了裡子」，國內油品少賣就少虧，賣不完的油還可以外銷到價格較好的國家，果然為股東創造最大利益。

　以去年為例，台塑化汽油外銷比重達五成五，而柴油的比重更一舉衝上八成三。選在國內油價失衡之際轉進國際市場，讓台塑化去年獲利高達六二○億元，僅是去年度的現金股利就要發出四二○億元，而 中油去年的營收雖然以六六○○億元創下歷史新高，但獲利卻只有一百億元，達不到法定盈餘標準，也成了國營事業的末段生。

加油站之爭此消彼長

　再提到加油站的據點之爭，台塑化今年上半年先是斥資十餘億元，取得一日總發油量達四三○公秉的十三座益洲加油站經營權，再以四億八千萬入主全國加油站。銀彈攻勢成功策反益洲加入台塑化系統，也綁緊下游重要客戶全國加油站與自己同在一條船上，一步步撼動中油油品龍頭的地位。

　而中油今年虧損連連，卻又誤判台塑化會出手搶奪北二高關西休息站，竟然每月開出比對手所提價碼多二四○萬元的月租金，以五年三．三億元的代價取得日發油量不過七○公秉加油站，出手之「闊綽」令人瞠目結舌。就連中油自己人也不清楚勢在必得的搶標為得是哪樁？

　之所以「星辰耀眼，火炬漸熄」，看在台塑化發言人蘇啟邑的眼中，答案只有一個，就是「領導人的要求」。蘇啟邑分析，在台塑集團，開工率一○○％是「應該的」，若開工率低於一○○％則是「不正常」，而公司對追求成本合理化的控管更是無止盡的，這也是每年度各公司都會編列專案改善計畫的原因。

對成本控管要求有別

　確實，台塑化兩套輕油裂解廠去年開工率不但維持高量運轉，其中 OL-2歲修後去年十二月更開出一二七％的高運轉率，使得全年乙烯產量達一八五萬公噸，較設計產能的一七三萬公噸還高，顯見台塑集團全能生產是「應該」的管理風格。

　再以OL-1廠為例，初期生產每公噸乙烯需要八千大卡的熱能，然而當得知日本有乙烯大廠可以將耗能率降到六千卡，台塑石化立即取經並著手改善，如今OL-1廠生產每公噸乙烯僅耗能五六○○卡，而製程更新的OL-2僅需五二○○卡熱能，相較於競爭對手，足足少了近五成。

　「勤勞樸實」是台塑集團的企業文化，而「成本合理化控管」是手段，目標則是「止於至善」，換算成數字，台塑集團去年進行專案改善計畫共省下七四億元，其中僅台塑化就進行了一七二項大大小小專案計畫，改善效益達十六億元。

如果，中油有同等自我精進的決心，那麼火炬的亮度應該就不止於此！