http://lib.verycd.com/2005/01/17/0000035421.html

看要不要抓這個來玩

恩嗯ERP就是以AOP為導向
並且在BPM方面要做好並且清除
倘若連人都不清楚流程
何況是電腦勒
在引進ERP的時候
最大的問題就是商業流程的檢視與制訂
這一部份是最困難的
這一方面沒有相關的domain know how 真的很不好做阿
所以sa 的扮演就很重要了
這樣sd 與pg才有辦法作出來的阿
還有我想請問一下的是
業界已經開始使用soa 來整合流程了嗎

轉貼：該找誰來導入ERP
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首先，得先選擇你所要採用哪套ERP軟體
想用SAP跟用鼎新的企業不可能一樣
一般而言ERP軟體一旦決定（或是初步已經有意願了）
公司便可以要求ERP公司提出推薦的輔導顧問（沒推薦的也不是不能去找，只是得...）
小公司的ERP大多沒得選，導入顧問就是他自己，大公司的ERP選擇較多
而且也不是ERP公司自己的顧問就一定比較好
關鍵應該是該顧問公司在類似產業的導入經驗比較重要
選顧問別忘了到他導過ERP的企業去問問（是同業最好）
我的經驗只要直接打到該企業的資訊部門
資訊人員嘛，雖然不認識
一般都還滿願意跟我們談談的

選擇一家好的軟體供應商可以注意下列條件：
1. 產業領域知識的深淺：不同的行業有不同的需求，因此導入方式也不同。
2. 應用軟體的專長：易於整合各個部門不同系統的能力。
3. 較廣的解決方案：使客戶可依自身特殊需求進行系統調整或程式修改，達到完全客製化的程度。
4. 提供適用的能力：軟體功能可否滿足公司的導入目標且與公司流程配合。
5. 軟體容易導入、更新、運作、維護的能力：如導入速度、使用介面及售後服務與支援等能力。
6. 供應商的財務能力：如研發經費等的投入。

且原則上ERP所必須花費用為一比不算小的費用,因此建議找較大廠商來導入ERP投資較為有保障,
敝人推薦可詢問HP ERP team來導入在此提出其蠻知名的成功案例:台積電乃HP導入的ERP案例,
當然還有許多!可向其詢問

ERP的導入對一個企業而言，是相當重要的。然而台灣有許多企業(甚至世界上其他國家亦同)，在
一開始時並未先建立清楚的觀念，而致『事倍功半』！投入了大筆的金錢、時間、人力，結果卻失
敗，相當可惜！

一、慎選軟體廠商：
國外知名軟體商數家，如：SAP,ORACLE,J.D.Edwards,當然也索價不低；國內更是廠商林立，但是
有許多只是數人的軟體公司、或是僅能做到一部分(而非整體的企業資源規劃)，故不可不慎！
二、企業本身的心態調整：
要打破三大迷思：
(1)電腦化是電腦或軟公司的責任─ERP導入的成功與否，企
業本身的管理層面之心態，佔有相當重要的影響力！
(2)名牌的崇拜─國外的知名大廠有其優點，但是也仍有其力
有未逮之處！並非外國的月亮一定比較圓！
(3)貨比三家不吃虧─要比的是軟體的內容與功力，以及售後
服務的部分，而非欲借此『比價』、『殺價』，要知道
「羊毛出在羊身上」！成功導入ERP並發揮功效，遠比購置
時省個2、30萬元，來得重要！

1.客戶需求是否能配合調整？
2.該公司是否有足夠的導入人力？
3.產品功能是否完整及穩定？
4.往後維護的作法如何？


在產業競爭日益激烈的今天,正確的引進電腦化作業已是任何企業成長必經的途徑,其推動成
效直接對企業的未來產生關鍵性的影響,故如何評選真正有能力的輔導廠商協助推動企業電腦
化作業,是企業管理現代化所面臨的首要課題,由於競爭對手亦在積極尋求整合,市場商機永遠
祇保留給準備好的人;故產業電腦化必需掌三大原則：

★改善經營體質.
電腦化之精意在尋求突破現行作業瓶頸的作業模式,故電腦化整合完成後除資訊之正確性.可
靠性與全面性外,處理之質與量,應達人工作業的150%以上纔算成功,祇做到100%就不算成功.

★迅速達成整合.
時間是電腦化推動的最大風險與成本所在,當對手正大步前進時,現實的環境已不允許產業逐
步嚐試慢慢開發,必需於短時間內完成整合,一次成功.

★跟隨世界潮流.
系統不論在管理技術或開發工具上都能永保領先及穩定,絕不能有開發一套簡陋的軟體就大量
賣的觀念.作業範圍涵括營業,倉管,採購,品管,生技,研發,出納,會計,財務,製造成本,人事薪
資管理等企業各部門,及相關之客戶,供應商,外包廠之管理,其架構為:
(1)以財務管理為中心之垂直整合架構,歸結企業活動.
(2)以MRP2為中心之橫向整合架構,彙整製造資源.
(3)全面整合企業經營之八大循環,十六大分工體系.
(4)以實際製造本為中心之立體整合,掌握實際經營績效.
(5)整合系統採職務分工式的模組化規劃,可選項組合.

其實導入ERP對公司的未來影響甚鉅,所以必需知己知彼方能百戰百勝,因此可先行確認公司的狀況,再做評估
(1)是否獲得高層支持
(2)電腦化的動機是否明確(要上市、上櫃;流程再造....等)
(3)有那些是電腦化潛在阻力(員工的電腦素質....等)
(4)是否待合公司未來幾年的發展方向

..........所以您應該找尋適合自己公司狀況的系統
才致於發生小腳套大鞋或是大腳塞小鞋的窘態,而苦不
堪言(當然選一家穩健經營的公司是必然的)

國內系統的好處是功能較本土化,但系統的整合及延展性不好, BUG一堆,而且輔導方式不及格, 常牽扯不清.
國外系統則相反, 整合及 未來性都好,公司若有國際化 需求,絕對是唯一選擇.輔導品質也有一定的程度.
版本升級或日後換一家導入公司即可, 而不必換一套重來.但功能不本土, 操作也較複雜.
因此, 不管用那一個系統, 都要有可以自行解決的心理準備

國內目前有幫客戶導入ERP-SAP的廠商有IBM、PWC、AA、HP...等！有滿多的選擇！不見得一定要選擇幫
大廠導入ERP的公司。目前國內以AA手上的案子最多！

國內的廠商：鼎新、漢康、艾一、天心都不錯，要看您的產業特性，及顧問對您的產業熟悉度•
無所謂系統絕對的適合或不適合，布袋戲有句話「鈍刀使利手」所以全看顧問的功力了•
而中型以下規模,可用天心系統。

如果用了SAP 就會所向無敵
那台字輩高手啟不是該由SAP輔導上線顧問當老總
用SAP 猶如開得起Mercede 600 值得尊敬的是他有錢
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但不可不知道
基本彈性--參數設定--真齊全
延伸彈性--自由設定--有夠好
資料屬性--關欄延伸--有夠強
流程改變--自設期間--真正棒
唯一不好的就是上述幾項造成要用好大的硬

ERP導入應是企業完成ERP系統之中期作業，請問您是否已先作好評估工作：
1.公司內部評估！（目前現況，未來願景，公司規模...)
2.ERP軟体公司評估！(軟体系統規模，適用性...)
3.找顧問公司（若有預算的話）OR ERP軟体公司 OR 有經驗的 MIS人員...
4.高階主管的企圖心！！！（出錢的老闆要什麼...)

轉貼： 電腦化如何確保成功？

【 楊望遠 顧問 】
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http://paper.udn.com/udnpaper/PIE0012/76196/web/

意料中的事~

沒做好事前的規劃、溝通...
且要買erp時也沒告知mis...
洽談細節也不是由mis去

mis知道已購買erp時
是erp公司的人已經到公司要來裝軟體了

夠扯吧-.-

我第一個工作, 電子製造業:
接觸了鼎新的MRP, 玩了4年, 軟硬體花了150萬左右, 變成鼎新的Demo Site
後來我閃了, 公司也倒了(賣給別人)...

我第二個工作, 電子製造業:
是有用普揚啦, 不過我沒玩, 花了3千萬左右也沒導成功
後來我閃了, 公司也變小了(還在)...

感想:
不管MRP或ERP, 根本就沒有EXCEL(Lotus123也行)好用!!!
因為台灣的企業根本就"沒啥制度"可言, 老板就是制度!!!
員工們相信的是EXCEL, 而不是MRP或ERP系統出來的報表....

雖然大家討論的都對, 但是我個人覺得都是理論, 根本不是很切實際的做法.
導入系統必須要新舊系統併進, 但是要全公司企業的人事時地物都能DOUBLE配合, 可能嗎?
請顧問是很貴的(尤其是SAP), 但是他們真的都能瞭解公司企業的全部作業嗎?
說穿了, 你花大錢請的是來學東西的人, 而不是解決問題的人!

做了14年的MIS, MIS到底是Make It Simple還是Mix It S-h-i-t咧?
我想台灣的製造業很難再給我一個14年去驗證這件事吧...唉~~

八卦一下
國Ｘ導入SAP是找國內某大會計師事務所負責
那個某大會計師事務所負責SAP團隊的成員
都是一些ABC或是國外留學回來的
開會期間英文交談，搞的專業無比
至於結果呢...........聽說很精采

關於'導入系統必須要新舊系統併進'另類思考

轉貼：ERP切換

ERP系統實施到將要切換時，成功已經近在咫尺，不過還有咫尺天涯的說法，在最後階段栽跟頭也不鮮見。切換時需要做些什么，不要做些什么，我總結了「三要三不要」
一、要充分準備資料，不要偷工減料
「ERP的成功三分靠軟體，七分靠實施，十二分靠資料」，這句話很多人都聽到過，也能理解，但不一定知道如何做才算數據準備充分。誠然，選擇不同的軟體系統，不同的顧問對資料準備的要求不盡相同，但是差別不會很大。關鍵在於資料準備詳細到什么程度，如物料的計劃參數，按照嚴格的要求每個物料都需要定義，而且定義的計劃參數應該同現實一致，否則ERP系統的計劃功能不可能順利運轉。
二、要堅持應用系統，不要隨意另搞一套
世上沒有十全十美的事物，ERP也不例外。理論上說ERP可以覆蓋企業管理的方方面面，實際上並非如此。即便能夠實現，也是一個過程，通常在實施的幾個月內是不可能達到的。
三、要有應急處理方案，不要搞平行作業
不少人喜歡在ERP系統切換上線後搞一段時間的平行作業，覺得這是最保險的，非如此不可。此說流傳甚廣，流毒也甚廣，平行作業有百害而無一利，是必須拋棄的大謬論。
平行作業可能源自會計電算化的要求，會計電算化要求「在實施用計算器替代手工記賬前，用計算器進行會計核算與手工須同步運行一定時間，並取得相一致的結果」，既然政府部門要求財務部分必須平行作業一段時間，通常是三個月，雖然我認爲這種並行沒有必要，但是也沒有討價還價的餘地。不過即便如此，也僅是財務部分需要平行作業，這不意味著整個ERP系統尤其是生産管理需要平行作業。
支援平行作業的理由之一是新的系統剛開始使用，爲了保證日常業務正常運行，不受資料準備、系統穩定性、人員熟練度等影響，有必要舊系統平行作業一段時間。看上去有道理，實際推敲並非如此。
以計劃爲例，如果原先採用手工計劃，現在使用MRP計劃，二者必然有差異，實際下達的計劃到底以哪個爲准，如何做到平行作業呢？
ERP系統上線後，原始單據如訂單、出入庫單、發運單、領料單等都從系統中産生，在公司業務活動中不可能出現新舊兩種原始單據同時流轉，沒有原始單據，舊系統沒有存在的基礎了。
生産系統對資料的時效性要求很高，新舊系統中庫存數量不同，可能都是對的，只是庫存資料的時間點不同而已。財務系統有月底結賬，只要月底餘額一致即可，生産系統則要求隨時一致，企業能有足夠的資源保證生産的新舊系統的平行作業，從而達到資料隨時一致嗎？

根據過去經驗, 導入 ERP 的費用, 如果依比例分攤的話, 硬體：軟體：顧問 三者的比例, 大約會落在 1:2:7 左右. 通常不建議公司人員自己單槍匹馬去評估 ERP 系統, 最好先詢問公司簽證會計師的意見. 因為簽證會計師通常也會簽到同業, 或是全球其他環境類似的企業, 可以提供別人導入的經驗給公司參考. 再者, 簽證會計師本身的信譽也與公司營運是否正常有關, 而且大部分的 ERP 都是以財務為核心來發展, 由 CPA 提供建議, 比較不會淪入廠商本身的利益考量, 而忽視了公司真正需要的利益.

老闆的支持是最重要的, 特別是在基層人員抗拒時, 需要公司高層強力的介入安撫與承諾. 顧問的角色要先釐清: 是單純的建置、訓練? 還是要藉助顧問的力量, 來推行原本在公司內無法實施的政策? 小弟曾參予國內某知名 3C 連鎖店(大約上百家門市)的 ERP 導入, 前後花費將近三年, 過程中, 原本我們建議彈性較大的 SAP, 但後來老闆反而選了彈性較小, 但產業經驗較豐富的 JDA, 老闆巧妙的運用外來顧問的力量, 以及 ERP 軟體的特性, 和國外案例的導入經驗, 解決掉公司十幾年來, 老員工一直不願改變的觀念問題, 重建整個企業文化.

ERP 與企業作業流程有密切的關聯, 很多國內企業根本沒有做好流程管理以及文管的工作, 許多工作法則是依賴口述來傳承(這方面外商做得比較好), 使得 ERP 難以推展. 在 ERP 導入過程中, 見過許多台灣員工, 連自己日常作業的流程都講不清楚, 做出來的書面資料丟三漏四, 甚至邏輯不通; 此外, 公司內部缺乏一套共同的流程描述語言, 也是溝通的一大障礙. 如果公司自己無法在 BPM 方面做得很好, 就不知道是否需要在引進 ERP 前進行 BPR, 後面的 ERP 也會接不上來, 因為 ERP 是與流程緊緊綁在一起的.