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*停權中*
加入日期: Jul 2005
文章: 212
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引用:
著無庸議......... |
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2006-10-03, 10:57 AM
#151
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Advance Member
  
加入日期: Jul 2004
文章: 391
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關於TexTran提到的
實際上看我的簽名檔... 應該知道我並不贊同"砍掉重練"這件事 因為簽名檔處處提到know how和嘴砲的關係 有點影射網路上的主流言論 Elros完全不鳥我... 我相信他跟我的想法有一個共通點 就是 "我承認自己只能當嘴砲...因為我不知如何改變現況" 而我處處酸他...只因為我不喜歡沒有Know How的批評而已(沒有建設性...只有評論的言論) 不僅僅在這種我們使不上力的領域...對於畫畫我也是這樣 (不過有時候傾聽這些批評很重要) 嚴格來說...我和他的修養都不好 一個是聽到不好的事會忍不住批評...即使知道自己完全使不上力 一個是太過希望聽到有建設性的論點...所以很討厭純批評和留一手的批判 (像是以前的gstyle...很喜歡玩"留一手的批判"來刮人家鬍子...但我要承認他知道的很多) ============ 話說回來 於B社這種事情... 我相信只有以下是絕對的 1.台灣一定存在有人比目前的在位者更熱情且更優秀 2.砍掉重練是目前最快最有效的求變方式 3.凡是都需要know how 4.讓沒有相關know how的人去做...一定會有一段時間狀況比換人前還惡劣 5.任何組織和社團都是台機器...也可以說是程式 複雜的企業社會改造...只有這4項是絕對的 我舉幾項例子 EX1: 很多人抱怨上司不夠專業...決策很智障...但是對他提出建議會被降考績 今天他在這個位置繼續拖垮台灣競爭力... 正是因為他的下屬沒有把他拉下台的手段... (改變現況一定要Know How) EX2: 企業老闆需去修商館的課...子公司竄起比母公司還賺 EX3: 小毛病不斷的車...與其不斷的修理不如賣掉貼錢買新的(砍掉重練論) EX4: 軒轅劍5變成這系列的地雷片... 正是因為製作團隊多了很多沒有相關Know How的人加入(不過我看的到他們的努力) ====== 現在反過來檢驗主流的論調....砍掉重練論 沒錯...砍掉重練就像是爛車換新車...保證短時間內藥到病除 只是他的條件也跟換新車一樣 1.你把舊的組織規章全部摧毀後...需要馬上把新的規章和組織導入...而且要馬上可以運作 2.換車當然要換更合用的...當然新的企業機器整體的設計也要比之前的更合時宜 這邊剛好牽涉到2個問題... 當你人事大搬風...企業文化瞬間歸0的時候 目前尚未有Know How可以完完全全在砍掉之後重建以上兩種東西... 人事組織...金錢財務...資源運籌...人才招募可以跟換新車一樣馬上搞定 (你可以在全部設計出來之後再進行革命徹底推翻現有的東西)... 但是企業的次文化...員工的適應問題以及之前經營起來的通路和品牌 似乎沒辦法事先設計好或是一夕間建立 除了重建會有問題之外 搞革命的那群個人真的能設計出一部比現有的更好的企業機器嗎? 在我提出的第一個假設中...一定存在有人有這種本事 只是他會參與革命嗎?......不知道 他們或許沒有讓自己縉紳於革命志士的Know How...導致他只能躲在網路和電視放話 他們或許對革命和經營沒興趣...所以身在實驗室 他們或許不知道自己有本事..... 結論是...砍掉重練風險相當高...但不是全然不可行 它比大家費盡心思去改善現有的"運籌問題""公司文化問題""定位問題"來得快又有效 只是...新的組織...方法...風格能在砍掉的下一秒就進入軌道嗎? 那是存在有Know How的...只是目前似乎還沒找到 而砍掉重練的實例有沒有? 相信市場萬能的民主政治政權交替就是很有名的例子
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站上對畫畫有興趣的來貼貼圖順便聊聊吧 用手機拍照真的需要練過 如果修成正果...就能把傻瓜像機的錢省下來了 三星D908拍的(普通後200萬畫素) Benq S700拍的(初期百萬畫素) 三菱M720拍的(後期30萬畫素) 普通後200萬畫素: 高畫素微型相機,不太好駕馭但是效果不差, 台灣市面上除了SHAP部分型號,NOKIA N9X家族,G CAM,LG KG920,泛K750i,泛K800i外...其他的都是 初期百萬畫素: 台灣市面上前幾梯裝上百萬畫素相機的那幾隻... 它們的相機相當的難用...不過卻能拍得比30萬清楚 後期30萬畫素: 30萬畫素和百萬畫素交接期之後的30萬畫素手機相機 優點是比高畫素的易用,曝光控制也比較出色...缺點是不清晰 此文章於 2006-10-03 12:51 PM 被 ITOLEE 編輯. |
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2006-10-03, 12:49 PM
#152
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Master Member
加入日期: Apr 2004
文章: 2,005
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引用:
ICE MAN:在這兒發言對於改善現況,都是沒幫助的!!! ITOLEE:"我承認自己只能當嘴砲...因為我不知如何改變現況" 
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2006-10-03, 01:16 PM
#153
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*停權中*
加入日期: Jul 2005
文章: 212
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引用:
+1............. |
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2006-10-03, 01:20 PM
#154
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Advance Member
加入日期: Jul 2004
文章: 391
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我不知道你們是不是想刮我鬍子
500CC和執政官要表達的...正是我的意思 而我會這麼討厭純批評的論調... 正是因為他不僅於助於現況... 更是無能...紛亂和修養低落的表徵 但是它也是言論自由的表徵
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站上對畫畫有興趣的來貼貼圖順便聊聊吧 用手機拍照真的需要練過 如果修成正果...就能把傻瓜像機的錢省下來了 三星D908拍的(普通後200萬畫素) Benq S700拍的(初期百萬畫素) 三菱M720拍的(後期30萬畫素) 普通後200萬畫素: 高畫素微型相機,不太好駕馭但是效果不差, 台灣市面上除了SHAP部分型號,NOKIA N9X家族,G CAM,LG KG920,泛K750i,泛K800i外...其他的都是 初期百萬畫素: 台灣市面上前幾梯裝上百萬畫素相機的那幾隻... 它們的相機相當的難用...不過卻能拍得比30萬清楚 後期30萬畫素: 30萬畫素和百萬畫素交接期之後的30萬畫素手機相機 優點是比高畫素的易用,曝光控制也比較出色...缺點是不清晰 此文章於 2006-10-03 01:29 PM 被 ITOLEE 編輯. |
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2006-10-03, 01:26 PM
#155
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Elite Member
加入日期: Feb 2000
文章: 5,720
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進言集－大型國際購併決策反面教戰守則
明基仍然可為台灣電子業做出重要貢獻 （作者魏東陽／台北） 2006/10/03 上週電子業最大也最震撼的消息，莫過明基電通決定棄守接手將近1年的德國西門子（Siemens）手機部門。專業媒體對明基的此決定，做了大篇幅的報導，內容大致讚譽者多，批抨者少。明基跨躍鴻溝式的經營決策，用新台幣250億元買得1個大教訓，如果能用虛心檢討的方式，提供完整的教戰守則，可對未來有心跨國購併的電子業者，做出高度貢獻。 企業經營成功，易受到各界的青睞，特別是媒體的吹捧，能夠持續多年的成功，更有機會成為管理課程中的教材，相關的經營者或高幹，也會成為社會及同業尊崇的對象。所謂錦上添花者眾，雪中送炭者稀。然而，追蹤成功企業的歷史，崇拜其經營成功之道，學習其正確的決策，功能上來說，是趨吉；但是失敗的企業，或者失敗的決策，並非沒有參考價值。從別人錯誤中，學習到何處有陷阱，則有避凶的功能。 雖然失敗 要有價值 社會習慣以成敗論英雄，因為英雄本來稀有；失敗者眾多，所以對失敗者，大家都不會想落井下石。但是，成功的經營模式會引來很多有樣學樣的競爭者，最終導致成功稀釋；而失敗，尤其是像明基這樣大的購併案失敗，並非每個企業都有機會遇到，如果任其消逝，對日後每家可能有這樣機會或挑戰的企業而言，如果不具照亮前路的功能，虧掉的250億，徒然無益。 台灣的企業規模愈來愈大，需跨國生產或多國行銷的愈來愈多，國際購併機會也愈來愈普遍，任何成功或失敗的案例，都會涉及數額龐大的效益或成本。不管成功或失敗，對於玩過的人來說，總是有過經驗；對於沒有玩過的人而言，這個經驗可說是無價之寶。 其實，跨國購併的案例，電子業其實有不少。或許是礙於商業機密，成功者不會大肆張揚，以免引來競爭者。至於失敗的，面子與挫敗的心理障礙，會讓很多有這種寶貴經驗的人，心灰意冷。這是人之常情。但為什麼我們不能克服心理障礙，面對失敗，承認失敗，澈底檢討。若是有機會再一次重來，成功機率便能大幅提高；就算沒有機會，若能提供其他人寶貴的心得，不也是為這個社會、產業留下值得留念或學習的教材。 失敗檢討的明燈效益 舉例來說，國巨當年花下鉅資購併飛利浦（Philips）元件廠，今天看來，顯然當時的決策並未發揮應有的效益。那麼，我們可以問，國巨當時的決策，希望達到什麼目標？這個目標迄今達成何種程度？無法達成目標的的原因為何？跨國或跨文化的購併有那些決策未思及的陷阱？決策時的環境與生態為何，如今又有何不同？購併的金額是否過高？時機是否正確？可列出的問題可能長達好幾頁的A4紙張。 若是明基決策人員，在去年決策前，能多多少少瞭解國巨的購併案，是否有助於接收西門子手機部門的決策？這點，歷史無法回溯，決策者當時的心理狀態也難以判定，筆者無法回答。 但是歷史或傳記，包括企業的成功或失敗例子，重要的功能便在避免�**陔陔寣C儘管很多人會質疑：電子業的變化很大，技術、產品與產業環境變動特快，歷史有幫助嗎？筆者的看法是，相信有幫助者，自然會得到一些領悟；不相信者，至少沒有損失。畢竟，能從別人的錯誤中學得可貴的教訓，心態、慧根與靈感不可少。願意從別人的教訓中學習，不管學得多少，有多少慧根，有沒有靈感，只要能得到一些趨吉避凶的好處，就值得。 或許這樣比擬並不恰當，不過沒關係，讀者參考就好。企業經營有時與投資理財頗為類似。投資理財的決定性因素還是在人性，與克服人性。投資理財的知識與學識，雖然是重要的前提，但最積極理財與保守理財的態度則決定在人的決策與行為模式。如果投資者採用最積極的投資理財方式，亦即採用高度桿槓或投入高風險高報酬的項目，即便短期內能快速致富，但能持續保有這項財富的為數極微，過路財神是最普遍的下場，再慘一點就是負債累累，落跑去也。 企業經營也一樣，雖然若干採取保守經營模式的企業看上去不起眼，而當紅的企業則是大眾吹捧的明星；然而，1個或數個景氣循環下來，明星企業仍能佔據明星位置的屈指可數，絕大部分都變成狗（波士頓管理集團的畫分企業前景方式），或者根本上就消失了。那些看起來不起眼的企業，反而是亭亭玉立。 歷史的價值看學習者 可口可樂（Coca-Cola）與雅虎（Yahoo！）在1999年前後，2者在市場上受到投資人的待遇有如天壤。2001年以後，可口可樂仍然為世界上很多保守的投資人，帶來保守但不見得低的獲利；雅虎呢？除了公司核心人物，或接近核心週邊的，很多投資人或股東，大概都受傷不輕。 如果讀者問，為什麼會這樣？答案就是對歷史的瞭解不夠。如果看投資的歷史，雅虎絕對不是第一家，也不會是最後一家，事實上，類似雅虎的企業，在歷史上比比皆是，只是相貌長得不同，無法讓人一眼就看出這些企業潛在性的投資風險。 這與企業國際購併成功或失敗有何關？關鍵在紀錄，及其對後世的影響與價值。明基接手西門子手機的決策及後續的經營，其中的過程與運作的實況，外界很難瞭解，就算身為明基的決策主管之一，要一窺此案的全貌，受到背景與角度限制，也不可能。所以，要澈底檢討找出此案的問題，就必須花費很多決策主管的時間，而且要用誠實的心態進行。 檢討失敗 成功之母 這絕對不是件簡單的事。但是觀念與心態必須先建立。如果明基相關主管認為，這個案子走到今天這個地步，大家都已經很難過了，難不成還要我們再受羞辱，進行自我檢討？若要這樣想，任誰也無法辯駁；作者的建議是朝更積極的角度看事情。 明基過去有不少成功的購併案，以達碁併聯友光電為例，算是相當成功，明基的相關主管也因此受讚揚，經營者在台灣電子業的排名上，也快速竄升。購併西門子手機部門，不管在台灣或全球，都是一件重要的產業事件。成功了，明基世界排名有跳躍好幾級的效益。如今，明基明智地忍痛停損，保留元氣重新出發，表示未來還是有接受另一次挑戰的機會。 就像之前所述，澈底檢討或檢視這項案子，是具有重大意義的作為。聯想購併 IBM的PC事業，是亞洲日本以外的電子業重大事件，明基西門子也是。未來可能還有更多的案子會出現。明基的作為，可做為明日台灣或亞洲企業購併歐美企業時，非常有價值的參考案例；若明基選擇不作為，未來台灣或亞洲企業，包括明基本身，就須再一次投入鉅資，重新摸索、嘗試。（作者曾任經濟日報資深記者、電子時報副社長，本文言論不代表電子時報立場） http://www.digitimes.com.tw/n/artic...82571FB0045EFE5 |
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2006-10-03, 01:26 PM
#156
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Senior Member
 
加入日期: Sep 2001 您的住址: 台北市
文章: 1,034
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我後來想到一件事，KY之所以下重手可能另有隱情，所以他寧願承受罵名也要幹這件事。
市場上一直有傳言鴻海想要吃下明基，依鴻海自己訂下的營業額擴充目標，能吃下明基就能達成， 而且吃下明基就能間接控制友達！ 我後來在猜KY會不會是因為有經營權易手的危機，所以非得砍掉德國西門子這個最大虧損來源？
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================= 我從來不把錢當錢看 我都是把錢當命看！ ================= 所謂理論，就是大家知道為什麼，但實際上行不通 所謂實務，就是沒有人知道為什麼，但實際上行得通 本公司已經完美結合了理論與實務： 什麼都行不通，而且沒有人知道為什麼 
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2006-10-03, 01:34 PM
#157
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*停權中*
加入日期: Jul 2005
文章: 212
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引用:
拜託,宏碁之前就玩到脫褲子, 還喊什麼21in21 也撐了3,4年,發現不行,這次一年不到就玩完了 還是去把公司丟給有能力的人去管,不要老是那一批人在玩 |
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2006-10-03, 01:37 PM
#158
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*停權中*
加入日期: Jul 2005
文章: 212
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引用:
去問問施總  他自己欽訂的人選  |
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2006-10-03, 01:39 PM
#159
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Regular Member
 加入日期: Aug 2006
文章: 54
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引用:
KY 只持有0.5趴 想入主 Benq相當多 而且,Benq負債已達1千3百億 口袋不夠支持了 |
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2006-10-03, 01:48 PM
#160
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