你不是已經請大家寫出改善方法嗎?
就一條一條列出來
誰該負責的請簽名然後交給主管

過一段時間之後大家開會
拿出來一條一條檢討
做好的拍拍手討論一下結果然後記錄下來
沒做好的請負責人提出為何沒做好困難在哪
建議與批評一樣記錄下來
最後在繼續提出下次會議的進度
然後一樣簽名交給主管
下次重覆一樣的動作

方法簡單的可能有用可能也沒用
你要用複雜的 balanced scorecard 也可能有用也可能沒用
重點是在有沒有執行

先謝謝屠夫先生.下回我被裁掉一定搭你的計程車回家

我找來找去.反而覺得平衡計分法跟其它的比起來還比較簡單說
雖然說還是有一定難度......
今晚又不用睡了 = ="

看來要請超級助選員出來幫我催票了>"<

您是不是要"量化"的評估(績效)方法?
如果是
那您可以參考一下
最簡單易懂---序位法

步驟
1.建立評估績效之"因子"
2."量化"各評估因子之分數(或分等級)
3."加總"各評估因子之分數
4."排序"結果

我以學校學習考試為例作說明好了
1.這時候所謂評估績效之"因子"---即為考試"科目"(如數學.英文...等)
2."量化"各評估因子之分數或標準(或分等級)---即為考試各科目之"分數"(若不採用分數亦可採簡化之1-5或1-3之等級分)
3.而"加總"各評估因子之分數---即各科目總分(等級總分)
4.最後"排序"結果--當然就是分數愈高者為第一名，如此以此類推

以上供您參考

個人極力建議不要針對單一個project來做績效考核
績效一定要看長期的,除非遇到表現真的很糟糕的人,不然不要短期(半年或一年)就打績效
一般真正好的員工做事會從長遠利益考量,短期績效一定不會很好看
倒是那種做表面沒真功夫的,短期績效會很亮眼,因為他們都會去炒短線

小弟的公司就是半年打一次績效,是用很簡單的員工自評+主管評鑑來決定,因為之前升官的多半績效列表都是"做很多事"而不是"做的事對公司長遠有幫助",搞到現在大家都搶短線,只求半年一次評比時可以洋洋灑灑列出一大串,好讓自己獎金可以領更多
不過如果自己沒打算在該公司長久做下去,那炒短線也不失為短期撈大錢的一個好方法啦~

唉~~我就是在寫公司內考績的系統,真是一個燙手山竽
這個爛系統已修翻翻改改很多個版本,說說我的經驗跟看法吧.
量化
這個寫系統的人都很喜歡作的事情,量化的數據好處理,容易出圖表,
公司內從以前書面時代到第一個版本都是將各方面量化,
並且依職級劃分不同量化等級與評分區塊,看似很棒,但是實際執行結果.......慘
問題
1.每個主管量化標準不一致,就算統一規定量化標準,還是有主管會強辯說他認為他部門都很棒等等.
2.太多評分區塊造成主管評斷的混淆,然後分數就亂打一通
3.逐層太多的數字導致最高層主管在看這個東西的時候太混亂,加總呈現又沒辦法表現出逐層的看法
4.被考核人無法參與,沒有反駁或是解釋的機會

執行幾年的結果出來的數據真的一點參考性都沒有,
只能看的出某主管平均打的分數高或低於某主管(中國人大家都要當好人的心態).

用論述的方式也很慘,基本很多基同鴨講,或是在裡面寫作文,更難量化.
所以目前的版本使用

論述
目標+自評+績效行為評估

量化
考績等級(只有A B C D 級,並且強制限制級距分佈,沒有通通A的啦)

再加上員工面談,整個流程..........1年
提供參考