少子化元凶：企業濫用責任制
天下雜誌 更新日期:2011/02/22 16:01 文／陳一姍

日前，總統馬英九將少子化，列為國安等級的大事。事實上，台灣勞工工時過長問題，更該是國安大事。「台灣人工時這麼長，誰有時間養育小孩，跟日本一樣，生育率驟降絕對與工時有關，」政大勞工所教授劉梅君解釋。

不能只期待企業、勞工自救，徹底解決責任制被濫用的問題，政府責無旁貸。「工時不是在保障勞工，而是在保護國家的勞動力，這是為何各國對工時都有強制性規定，」跨國研究責任制的文大法律系教授邱駿彥說。

【台灣企業濫用責任制】

在韓國與日本，被抓到讓員工加班不給加班費，除了罰款，企業負責人有可能得入監服刑。邱駿彥認為，台灣企業之所以濫用責任制，關鍵在於勞基法84條之一的規定過於粗糙簡陋，企業無所適從。加上勞動檢查抓到1次才罰6萬，「與企業動輒上百萬的獲利相比，根本不成比例。」

台灣勞基法只用1條法條，涵蓋所有非典型工作者。反觀日韓，制度規範得就很細。邱駿彥指出，日本將特殊工時區分為2類：1類稱為「勞資協議工時制」，1類則「適用除外規定」，除外者包括高薪的管理幹部、老闆特助，或者是保全等排班制工作者。

【超過法定工時，雇主依舊要付加班費】

多數業務員與腦力白領，則被歸在勞資協議工時制。日本協議工時制將適用者分為2類，1類是外勤人員，像業務員；另1類則是到公司上班，勞工可以自行調配工作時間者，稱為裁量工時制。在業務員等外勤人員部份，日本勞基法規定，雇主必須與勞工簽訂書面契約，譬如：如果協議工作時間1週50個小時，超過法定工時的8小時，雇主依舊要付加班費。到底工時應該是多少？依法必須由雇主與過半數勞工代表協商制定。

至於裁量工時制，日本又依據專業度分為2類，第1類是專業度較高的工作者，譬如：研發工程師、電影、設計、新聞工作者等，這類工作者的工時，一樣必須由雇主與過半勞工代表協商制定，超時部份還是得付加班費。

至於專業度較低的白領，如：企劃、研究分析人員。邱駿彥特別指出，由於這類工作取代性高，勞工很容易被劃到這個區塊，因此法規對這群人保護更嚴格。包括：必須經勞資委員會4/5以上同意，契約需送主管機關核備，以免雇主濫用責任制精神。「要解決台灣責任制濫用的問題，一定要修勞基法。日本與韓國每年都要修訂1到2次法規，但在台灣修法比立新法還難，」他直言。

台灣勞基法已經到了非修不可的時候。要看到台灣之子，請先還給我們一個合法合理的工作環境。
------------------------------------------

雖然寫到了問題的癥結點，但是看到下面這一篇出自同一家雜誌的專題文章會覺得更加有趣。你會發現，媒體還真是....

------------------------------------------
「自燃型」員工 企業搶著要 天下雜誌 2010/10/26

黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。夫妻倆大半生，都耗在襄陽守城上。楊過曾問郭靖，襄陽守得住嗎？郭靖答以襄陽最了不起的人物是諸葛亮，他的才略，「我們粗人也懂不了，」只能學他的鞠躬盡瘁，死而後已。

日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。

稻盛和夫自己，就是個不折不扣的自燃人。初出社會，他被指派研究新的陶瓷材料。沒有文獻，沒有研究設備，沒有前人。而他自己，別說新陶瓷，舊陶瓷他也一竅不通，惟一能依恃的，只有「熱情投入、殫心竭慮」的精神。

稻盛和夫個性像小孩，有新發現、新收穫，他常喜不自勝，腳底像裝了彈簧，鬼叫鬼跳，被他的助理瞪斥「不像男人！」而正是這種熱情和投入的精神，為稻盛譜出一頁又一頁絢爛的事業篇章。

連日航破產，稻盛也是日本政府惟一想得到的救兵。儘管成敗未定，但頭號自燃人稻盛和夫不會沒有作為。

可燃郭靖 vs.自燃黃蓉

套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了三十年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。

反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。

「企業主和人資長聚在一起，最常說的話，就是你有沒有好的人可以介紹給我？」人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」

天下雜誌自燃力測驗：

對於組織的形象：
1.我很注意並努力提升。
2.我能夠做到符合且保護組織形象。
3.我的職務和組織形象比較沒有關係。

對於部門策略：
1.我能參與擬定，並在工作中落實部門策略。
2.我清楚，也能夠對人說明部門策略。
3.我現在的職務還沒有到需要參與及執行部門策略。

公司要求調部門、調職務、調地點：
1.我會正面看待，設法把調動變成對自己及組織雙贏的改變。
2.最好不要，但是如果一定要，我想我會接受。
3.我目前的情況比較不適合有調動。

當團隊需要做決定時：
1.我會協助同事考量各種選項的利弊得失、規劃出事情的優先順序，並協助他們改善流程和執行。
2.我會從很多個選項中，為自己及團隊做出適當的決定。
3.我會根據自己所知，決定個人的選項。
-------------------------

真的只能說，歡迎來到台灣職場。