去年10月，台灣明基集團買下了西門子手機。在柏林波茨坦廣場舉行的典禮上，該集團手機部總裁克萊門斯.尤斯高舉該品牌頭3個型號的手機，歡呼粉紅未來的到來。幾個月後，明基更是宣佈要衝擊諾基亞、摩托羅拉和三星的市場地位。然而，時過不到一年，原西門子手機的市場份額卻是大大萎縮。原因何在？這對中國和東亞企業收購歐洲西方企業有何啟迪呢？德國之聲記者報導如下

從第一集團跌到第二集團

台灣人許諾要拿出現代顯示螢幕，高容量照相記憶體，MP3播放器；要以鋁殼代替塑料；他們要塑造一個高檔高價的時尚品牌，要給病殃殃的西門子手機灌入充足的新鮮的氧氣。

今年年初，尤斯宣佈的目標是：最遲2006年底明基手機業就要開始贏利；到2008年要佔有世界市場的10％，也就是說比收購前的西門子成長一倍。營銷總裁Jerry Wang表示要讓手機業佔到集團營業額的近三分之二。

然而，半年後的慕尼黑明基手機總部裡卻是一片啞然。今年第二季度，全世界共銷售了2.36億隻手機，比上年同期增長了26％。而明基只售出730萬隻，基本停滯在去年同期的水平上。中國人說，不怕慢，只怕站。在大家都增長的情況下，明基卻站著不動了。幾乎沒有一家手機大供應商的發展情況比明基更糟糕的了。

7月中，企業負責人才終於公開承認明基手機業的失利。明基－西門子手機的世界市場佔有率跌到了3％，還不及上一家競爭者韓國的LG電子的一半。而在2005年春談判決定收購西門子手機業時，它還佔了世界市場的5.5%。也就是說，在這段時間裡，跌落了幾乎一半。
於是，在第一集團裡更進一步的理想不得不被放棄。明基西門子已經從第一梯隊跌到了第二梯隊，跟那些同樣處於跌落狀態的失敗者如Alcatel、Panasonic和NEC為伍了。

把集團從贏利拖到虧損

後果還要加上前因。在西門子手機在西門子門下生存的最後幾個月裡，每天要燒掉100萬歐元。因此，明基在購買時獲得了2.5億的贈款。然而現在明基意識到，這筆錢還是太少了。手機業把明基拖進了虧損紅燈區。去年第一季度，明基還贏利730萬歐元。今年第一季度，明基淨虧損1.29億歐元。

手機部總裁尤斯於是拿出了節約的鐵腕。他必須要把年度費用削減5個億。三個季度後，他已經節約了4億。上週，他說：「對於即將到來的風暴，這個手腕還不夠硬。」現在還沒有下手也難於下手的包括德國南部烏爾姆的研發點，阿爾伯格的研發中心。

越來越多的部門從德國遷到台北去。只是現存的工作契約還阻止著太狠的下手。就卡姆普林福特的工廠而言，到1月份為止還絕對禁止解僱。而這個工廠已經早已空置生產能力了：它有年生產1600萬部手機的能力，但2006年底需要生產的是不到1000萬部。

技術雜交太複雜

尤斯總裁在承認預言未能實現的同時，宣佈的理由是一些型號的推出推遲了。他說：「我們正在努力糾正錯誤。」
北威州卡姆普林福特明基手機廠企業委員會主席海科.戴普納爾女士指出另一個原因：「企業裡還存在太多的西門子思想。」中國媒體也報導說，明基推出的新型手機與原來的西門子手機沒有太大區別。

明基領導層的技術思想是，把德國的工程藝術跟亞洲的遊戲樂趣結合在手機的設計裡，創造一種新潮流。然而最後出來的卻只是以前型號的基本拷貝，而這種混合軟體像發了瘋一樣，根本不聽叫喚。
於是，新產品延遲推出，技術失誤多。沃達豐幾個月之久地拒絕銷售明基西門子的尖端新產品EF81。一位業內專家說：「產品推出這麼長時間地拖延，使原來的定價也無法遵守。」為了減少價格上的這種風險，明基不得不降低目標，原定每年推出25至30個新型號，現決定明年只推出20種。

無聲銷售不應該

一位手機零售商的抱怨表明了明基的另一個問題，也許是更根本的問題：「我在任何地方都沒有見到這些手機的****。明基西門子實際上根本沒有做公開宣傳。」他還說，宣傳****應該是明基做的，他可不願意自己掏錢去宣傳這些手機。

另一個手機零售商客氣地說：「明基型號的出售是不起眼的。」

不宣傳，不做****，使明基西門子手機掉入了一種惡性循環：銷售不好，導致零售商們不得不把它們從櫥窗裡最好的位置上撤下，放到不起眼的位置，於是銷售就更不好了。

中國、東亞企業可以借鑑什麼

德國金融時報已經宣佈台灣明基購買西門子手機部是個「失誤」了。

是否真是錯誤呢，還是只是走向「正確」的過程而已，只不過把這個過程估計得太簡單了？究竟是購買的決策錯誤呢，還是購買準備工作不充分之錯？這恐怕都還不好說。

做生意時既要講慎之又慎，也要講當斷即斷。這完全要看具體的商品和形勢而定。但無論如何，過程中的錯誤有許多還是可以避免的。最明顯的一點是，既然要做一件大事，大生意，就應該把大規模的****費用做到預算裡去。這是不可避免的。而且在一開始的時候，這筆費用還應該比後期要大。

德國的勞工情況，市場操作方式，明基在購買前肯定是作過調查的。但明基在初期作出那樣樂觀的預言，卻也表明，當初的調查和瞭解做得顯然不夠充分。

那麼，由於種種問題，德國企業就買不得嗎？尤其是那種必須同時接收大量德國員工的購買？也不見得。沃達豐當年買下德國曼內斯曼手機，顯然就是非常成功的。這樣的例子也是很多的。但明基的實例尤其強調了「慎」的重要性。不僅在選擇購買對象，下購買決心的時候，也在種種調查和準備工作方面。
轉自德國之聲