CEO其實自己是亂源之一，去年下半年他曾經想推動一個工作，起源是他覺得公司給RD買了很多昂貴的儀器，
於是要求RD每天填寫使用該儀器的時數，讓他能看到投資儀器的利用率，
這個用使用時數來衡量儀器投資利用效率本身就是一個很無言的想法。

但是後來又變本加厲，要求所有人每天要填寫在每個專案上的工作時數，而且要用這個系統直接連接考績計算，
把主管打考績的比重降到很低，自認為這樣可以產生客觀的考績評量標準
（用工時來衡量研發考績，就是把研發價值眨成工廠作業員的層次）

於是組了一個team擬訂辦法和計算公式，例如A專案開案時先設定總工時500小時，
我們每天要上系統填寫在A專案上花了幾小時，如果你最後總共花了450小時就完成，
系統認為你提前完成工作，公式會計算你考績加幾分；反過來如果你花了550小時才完成，
系統就認為你的工作delay，公式會計算你考績該扣幾分。
公司還寫了一個APP，要所有人安裝，每天填寫。

這個辦法在宣導時，就被大家吐槽到體無完膚，例如：

我們常常會接到RFQ，一接到RFQ往往接下來的一星期花七、八成的時間在做設計，
以我ME而言，為了要讓採購報價準確度高，我ME常常要花時間把所有該有的特徵建出來，
除了尺寸來不及優化以外，所有脫模、跑斜銷方式都要想好，完成度幾達9成
（不然畫得太簡略，報價不準，搶不到生意又是RD的錯）
有人就問到這種沒正式開案的工作工時要怎麼填？因為系統裡有個選項叫internal study，
有人問那是不是這類工作歸在這個項目下，結果得到的回達是不行，
因為沒有設定目標，人事會把歸在這裡的時數當做你沒在做事，考績扣分

有人問那能不能有RFQ進來時就開一個RFQ專案，得到的答覆也是不行，
因為還不確定能為公司帶來營收的工作不能開專案
（所以說幫公司做RFQ爭取訂單的工作全被系統視為做白工）

即使是正式開案的專案又有另一個問題，ODM專案業務會跟客人談NRE，假設我們提出要收500小時的工時費用，
但客人只肯付400小時的費用，結果開案時那個專案的標準工時就被設定為400小時，
後果就是即使RD工作沒犯錯，在合理的500小時完成工作，系統上就會認定你delay 25%，
考績扣分！

再來因為RFQ專案沒有地方可以填寫，大家只好把時數灌水到手上已經有的專案，
結果會造成該專案時數爆掉，系統認定你進度嚴重落後，考績扣分！

有人仔細分析公式，所有的加分項目都看得到吃不到，扣分倒是扣得超級痛快，
然後有人發現擺爛什麼事都不做被扣的分數比拼命加班超出預設時數的分數還少
（所以這個系統其實是鼓勵大家混吃等死，做越多死越慘）

即便大家舉出這個系統裡種種不合理的地方，CEO還是認為自己天縱英明，
橫柴入灶，星期四下班時公告施行，隔週一就開始實施

大家都心裡有數，每個人的考績最後一定超難看。

新團隊那位B特助在找我面談時也問過我對這個系統的看法，我是很委婉地把我認為的問題說給她聽
（只差沒有直接說這是個白痴制度）
施行了三個月後這個制度被廢止，我那時想新團隊總算做了一件好事
（應該是他們自己也發現這種系統推下去，他們自己也會被搞死）