除非 SOP 本身犯法，不然不應該需要有人扛。
正確來說... SOP 發生問題誰能帶領大家度過那個人就應該被委任修改 SOP 。
可能是新增遇到這個問題如何處理，或是直接修改現有 SOP 讓問題不會發生。
這我不確定是不是妳說的「扛」。
引用:
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作者Earstorm-5
我隨便舉例好了, SOP規定研發做主設計上的事情, 但研發沒有去現場.
所以創造SOP-A線給研發不用去現場的項目, B線給其它單位協助.
似乎改進就OK了~ 喔, 執行裡面有人的成分就不會是如此單純.
研發察覺只要有理由讓其它單位"協助"就可以降低責任比.
開始有大量的東西以各種理由被批出去讓研發以外的單位提供"資訊."
後期大量開始SOP-B線, 每個單位苦不堪言.
1. 工作多了很多.
2. 出錯研發丟一句是某某單位的看法.
... 慘了.
從此後A/B角力足球, 2天可完成變成流程跑2周 XD
SOP也是可以LOOP的~~~
這時候, 有一個判斷力強且相對中立的SOP轉站決策者的價值就來了.
問題是這種人不好找, 也難保不變質, 只能多請幾個互相監督對吧?
... 啊? SOP的比重似乎下降了, 你查覺到了嗎? 再也不是按本喧科端好菜了耶...
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SOP 的主旨之一就是為了拿掉人性。
今天誰被換掉都可以直接找其他人上手。
妳說的例子就是一個很單純 SOP 不健全卻又因為政治角力而不願意修改下的產物。
妳說的問題是你們公司設計 SOP 的問題，而不是 SOP 本身概念的問題。
另外... SOP 分線的權責關係要寫的非常清楚，包含機器也是。
至於 SOP 是否可以放在所有東西上？
例如業務... 每個遇到的潛在客戶都不同... 當然在培養客戶上無法使用 SOP 替代。
但是每一個業務內部環節上都可以用 SOP 取代。例如從 Cold Call 開始，然後 Lead 進來要如何 key 進資料公司內部分享，不用細定 follow 幾次或怎麼 follow 客戶，但準備 Proposal，提案，報備公司，發票核銷，新客戶需求表交給產品等等都是可以成為 SOP 內的 checklist，然後架成 Kanban 也可以知道每個客戶在哪個環節，以及所有人的 performance。或許有人 Cold Call 都走超快但是後面提案超慢... 很好呀∼把這些人放入 Business Development... 有些人客戶需求動作超快但是根本沒什麼 Cold Call... 很好∼把這些人放入 Technical Sales...
有沒有人 Cold Call 然後就發現客戶早想買了就直接買？很好呀... 只是 SOP 走比較快，但不代表就不用 key 資料到公司內部... 也不代表有新需求可以不用交給產品... 也不代表假如有發票可以不用給財務...
但是你很快就會發現... 新客戶詭異的產品要求來不及達到怎麼辦？
那這時就需要修改現有 SOP... 中間塞入時間讓產品頭頭來決定產品時程和 revenue 去決定是否應該接這個案子。
如果 SOP 沒修改，那出包了客戶需求 delay 了就只會互相指責。
但是 SOP 正確修改了，那大家都會知道該怎麼做。如果今天 Sales 還是想要拿到這個 commission 那就要想辦法去讓客戶知道東西會被 delay，或談一個比較好的時程。不僅 Sales... PDM 也可以正常的分配工作下去...
所以... 我的建議是不要拿不好的 SOP 來說「SOP」本身概念有問題。
SOP 本身概念沒問題，有問題的是很多人可能因為面子問題或什麼問題堅持不改變。
這些人就該走路。
引用:
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作者sutl
問題是，各行各業的SOP有被外部強力檢視嗎？
像中油連續出包之後，政府找德國萊茵來體檢，TUV總經理看了快一年之後，很直白地說所有的規定與SOP都要改，現場員工評分60分，公司規定與高層主管評分40分，中階主管是絕緣層，資訊無法上下傳遞。
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所以問題在於中油堅持了一個有問題的 SOP，而不是 SOP 本身的概念有問題。