微軟 Philip Su 離職信, 寫12年職場心得、建議
(P.S. 離開微軟時的職務是Principal Group Manager）

人們在拿到一個不好的業績審查後總是會抱怨老闆和上級不公平而且不客觀。但是你不覺得，每個人對自己的評估其實是最不客觀的嗎？我有時會平和地告訴別人這一點，但是沒有人信。

在處理人際關系是，我們應該運用奧卡姆剃刀原理，也就是對於別人的行為，找到最簡單，最信任別人的解釋。對那些愛搞辦公室政治，勾心鬥角的人敬而遠之。

大學里的教授評估往往會參考學生在那門課得到的成績，因為學生的成績與他對教授的評價有很明顯的關系。我一般不會認真聽一個業績不好的人對他老闆的吐槽，但是如果一個業績好的人批評他的老闆，我會洗耳恭聽。

讓行動代表你。但是注意自己說的話，因為言語是有力量的。

如果你不斷做公司最需要的事情，你是一定會被重用的。有人說，不是的，人際關系和在人前表現自己更重要。我不明白，如果你持續做對公司意義很重大的事情，怎麼可能不被別人注意到。我很討厭程式員問我怎麼才能在人前表現自己。他們也很討厭我的答案“把事情做得更漂亮”，覺得我是在諷刺他們。

做一個真誠的人。給別人建議時不要考慮自己的利益。我從沒有說服過任何人加入我的團隊，或者說服他們不要走，僅僅因為我需要他們。

聽人說話時盡量理解，講話時盡量容易讓別人理解。

好的創意很多。偉大的創意常常會遭受嘲笑，除非你去實現它。不要光說，用行動來證明你的點子。

行動和執行是最重要的。

對自己能力更現實的認識會幫助你更準確找到目標，而且也會讓你更加快樂。一位副總裁曾經告訴我, 他已經做到了他在微軟能做的最高職位。這不是假謙虛，也不是抱怨。他對自己很自信，而且很有事業心。他只不過是對自己有很清楚的認識，而且懂得滿足。不要放棄，也不要出賣自己。但是你要正確認識你自己。

如果你只採用你贊同的反饋，那很有可能這些反饋從一開始就不是你需要的。真正有價值的反饋是那些你在一開始並不贊同的反饋。要不然，你怎麼去發現你的盲點？

有能力而且有流程的人永遠會做得比有能力而沒有流程的人更好。

在微軟這麼大的公司中，你一定能夠找出職位比你高，但你認為能力卻不如你的人。但是你不應該鑽這個牛角尖，因為這只會讓你氣餒。你應該做的是找到和你級別差不多的，但是你很佩服的人。你能從他們身上學到什麼？你有什麼他們不具備的優點？

一個人，要麼有激情，要麼沒有。一個期望管理者把他工作變得更有趣的人是走不了多遠的。

憤世嫉俗的人是一事無成的。不要和第一反應總是質疑的人交流，你會吃不消的。

給我一位優秀的工程師，我會很樂意拿五個“還不錯的”工程師跟你換。

練習如何有說服力的表達你不同意的觀點，如果你不這樣做，你就會在心裡暗罵與你“道不同”的人是蠢貨一個。聰明人會明白為什麼其他聰明的人有時會不同意。

發生問題的時候，人們總是讓管理人擔當責任。你什麼時候見過底下的工程師說過：“這是我的錯，應該寫在我的業績審查裡面。我會把它修好，或者辭職。”

如果你很容易就能夠拿到公司對你許多很好的評價，可能這說明你進入了錯誤的團隊。

你還在堅持練習你的技術嗎？運動員天天訓練，音樂家也會演練更難的曲章。你呢？

有些新員工會問我獲得職業成功的秘訣。當我告訴他們答案是“努力工作”時，他們通常會很失望。

跟隨傑出的人，為傑出的人工作。

做人要誠信。你必須信任和你一起工作的人。

康威定律（Conway’s Law）：“設計系統的組織，最終產生的設計等同於組織之內、之間的溝通結構。”

永遠不要發出組織的架構圖。－Steven Sinofsky

你可以通過三種方法控制你的結果：
控制人，你可以選擇雇傭誰，解雇誰，把什麼人放到什麼位置上；
行為控制，你可以告訴他們該做什麼；
結果控制，你告訴他們需要什麼樣的結果而度量標準是什麼。

你要知道什麼時候適合用什麼方法。
我們每人都具有驚人的潛能。

交朋友不要考慮這個人對你有沒有用。回復所有人的郵件，無論他是副總裁還是一名實習生。

一個人能帶走幾瓶飲料呀？而一位微軟人每小時的薪水和福利是多少？我們盈利來自於最大化我們能抓住的，而不是最小化我們的成本。我相信，做財務的人看到這段話會想揍我。相信我們賺錢的能力，把注意力放在賺錢上面，而不是省錢。

帶領和管理的藝術是讓人們想去做你認為必須要做的事情。

所有發生的一切都是從個人開始的。（事在人為。）