進言集－大型國際購併決策反面教戰守則
明基仍然可為台灣電子業做出重要貢獻
（作者魏東陽／台北） 2006/10/03
上週電子業最大也最震撼的消息，莫過明基電通決定棄守接手將近1年的德國西門子（Siemens）手機部門。專業媒體對明基的此決定，做了大篇幅的報導，內容大致讚譽者多，批抨者少。明基跨躍鴻溝式的經營決策，用新台幣250億元買得1個大教訓，如果能用虛心檢討的方式，提供完整的教戰守則，可對未來有心跨國購併的電子業者，做出高度貢獻。
企業經營成功，易受到各界的青睞，特別是媒體的吹捧，能夠持續多年的成功，更有機會成為管理課程中的教材，相關的經營者或高幹，也會成為社會及同業尊崇的對象。所謂錦上添花者眾，雪中送炭者稀。然而，追蹤成功企業的歷史，崇拜其經營成功之道，學習其正確的決策，功能上來說，是趨吉；但是失敗的企業，或者失敗的決策，並非沒有參考價值。從別人錯誤中，學習到何處有陷阱，則有避凶的功能。
雖然失敗 要有價值
社會習慣以成敗論英雄，因為英雄本來稀有；失敗者眾多，所以對失敗者，大家都不會想落井下石。但是，成功的經營模式會引來很多有樣學樣的競爭者，最終導致成功稀釋；而失敗，尤其是像明基這樣大的購併案失敗，並非每個企業都有機會遇到，如果任其消逝，對日後每家可能有這樣機會或挑戰的企業而言，如果不具照亮前路的功能，虧掉的250億，徒然無益。
台灣的企業規模愈來愈大，需跨國生產或多國行銷的愈來愈多，國際購併機會也愈來愈普遍，任何成功或失敗的案例，都會涉及數額龐大的效益或成本。不管成功或失敗，對於玩過的人來說，總是有過經驗；對於沒有玩過的人而言，這個經驗可說是無價之寶。
其實，跨國購併的案例，電子業其實有不少。或許是礙於商業機密，成功者不會大肆張揚，以免引來競爭者。至於失敗的，面子與挫敗的心理障礙，會讓很多有這種寶貴經驗的人，心灰意冷。這是人之常情。但為什麼我們不能克服心理障礙，面對失敗，承認失敗，澈底檢討。若是有機會再一次重來，成功機率便能大幅提高；就算沒有機會，若能提供其他人寶貴的心得，不也是為這個社會、產業留下值得留念或學習的教材。
失敗檢討的明燈效益
舉例來說，國巨當年花下鉅資購併飛利浦（Philips）元件廠，今天看來，顯然當時的決策並未發揮應有的效益。那麼，我們可以問，國巨當時的決策，希望達到什麼目標？這個目標迄今達成何種程度？無法達成目標的的原因為何？跨國或跨文化的購併有那些決策未思及的陷阱？決策時的環境與生態為何，如今又有何不同？購併的金額是否過高？時機是否正確？可列出的問題可能長達好幾頁的A4紙張。
若是明基決策人員，在去年決策前，能多多少少瞭解國巨的購併案，是否有助於接收西門子手機部門的決策？這點，歷史無法回溯，決策者當時的心理狀態也難以判定，筆者無法回答。
但是歷史或傳記，包括企業的成功或失敗例子，重要的功能便在避免�**陔陔寣C儘管很多人會質疑：電子業的變化很大，技術、產品與產業環境變動特快，歷史有幫助嗎？筆者的看法是，相信有幫助者，自然會得到一些領悟；不相信者，至少沒有損失。畢竟，能從別人的錯誤中學得可貴的教訓，心態、慧根與靈感不可少。願意從別人的教訓中學習，不管學得多少，有多少慧根，有沒有靈感，只要能得到一些趨吉避凶的好處，就值得。
或許這樣比擬並不恰當，不過沒關係，讀者參考就好。企業經營有時與投資理財頗為類似。投資理財的決定性因素還是在人性，與克服人性。投資理財的知識與學識，雖然是重要的前提，但最積極理財與保守理財的態度則決定在人的決策與行為模式。如果投資者採用最積極的投資理財方式，亦即採用高度桿槓或投入高風險高報酬的項目，即便短期內能快速致富，但能持續保有這項財富的為數極微，過路財神是最普遍的下場，再慘一點就是負債累累，落跑去也。
企業經營也一樣，雖然若干採取保守經營模式的企業看上去不起眼，而當紅的企業則是大眾吹捧的明星；然而，1個或數個景氣循環下來，明星企業仍能佔據明星位置的屈指可數，絕大部分都變成狗（波士頓管理集團的畫分企業前景方式），或者根本上就消失了。那些看起來不起眼的企業，反而是亭亭玉立。
歷史的價值看學習者
可口可樂（Coca-Cola）與雅虎（Yahoo！）在1999年前後，2者在市場上受到投資人的待遇有如天壤。2001年以後，可口可樂仍然為世界上很多保守的投資人，帶來保守但不見得低的獲利；雅虎呢？除了公司核心人物，或接近核心週邊的，很多投資人或股東，大概都受傷不輕。
如果讀者問，為什麼會這樣？答案就是對歷史的瞭解不夠。如果看投資的歷史，雅虎絕對不是第一家，也不會是最後一家，事實上，類似雅虎的企業，在歷史上比比皆是，只是相貌長得不同，無法讓人一眼就看出這些企業潛在性的投資風險。
這與企業國際購併成功或失敗有何關？關鍵在紀錄，及其對後世的影響與價值。明基接手西門子手機的決策及後續的經營，其中的過程與運作的實況，外界很難瞭解，就算身為明基的決策主管之一，要一窺此案的全貌，受到背景與角度限制，也不可能。所以，要澈底檢討找出此案的問題，就必須花費很多決策主管的時間，而且要用誠實的心態進行。
檢討失敗 成功之母
這絕對不是件簡單的事。但是觀念與心態必須先建立。如果明基相關主管認為，這個案子走到今天這個地步，大家都已經很難過了，難不成還要我們再受羞辱，進行自我檢討？若要這樣想，任誰也無法辯駁；作者的建議是朝更積極的角度看事情。
明基過去有不少成功的購併案，以達碁併聯友光電為例，算是相當成功，明基的相關主管也因此受讚揚，經營者在台灣電子業的排名上，也快速竄升。購併西門子手機部門，不管在台灣或全球，都是一件重要的產業事件。成功了，明基世界排名有跳躍好幾級的效益。如今，明基明智地忍痛停損，保留元氣重新出發，表示未來還是有接受另一次挑戰的機會。
就像之前所述，澈底檢討或檢視這項案子，是具有重大意義的作為。聯想購併 IBM的PC事業，是亞洲日本以外的電子業重大事件，明基西門子也是。未來可能還有更多的案子會出現。明基的作為，可做為明日台灣或亞洲企業購併歐美企業時，非常有價值的參考案例；若明基選擇不作為，未來台灣或亞洲企業，包括明基本身，就須再一次投入鉅資，重新摸索、嘗試。（作者曾任經濟日報資深記者、電子時報副社長，本文言論不代表電子時報立場）
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