我倒是認為, 最好先跟公司溝通好, 公司期望您擔任的, 是哪一種角色? 因為這是兩種非常不一樣的屬性與任務. (不過, 其實大部分台灣的企業, 也從來沒有好好定義清楚 PM 的職務內容... ) 我們先從「產品經理」談起好了....

「產品經理」的出現, 是為了實施「產品管理」的建構出來的一種矩陣式組織架構, 但在導入這個架構之前, 很多企業忘了有四個先期步驟要先檢視:
1. 到底「產品管理」的架構適不適合用在這個企業中?
2. 如何釐清產品經理即其組織, 與其他部門成員的工作職責?
3. 如何界定產品經理所應具備的特質, 並選用適當的人選?
4. 用哪一種系統化的方法, 來規劃產品經理的職涯發展, 並評估績效?

如果上面四點沒有先想清楚的話, 接下來 PM 出現在企業中, 就會變得四不像, 權責不清, 沒有人可以負起成敗, 或是由不對的人或部門來負責不該他們負責的事.

我嘗試簡單的描述產品經理這個職務:
1. 他承擔: 產品或服務在市場上是否成功的絕對責任
2. 她對於: 生產/製造/銷售該產品的人員及部門, 「沒有」直接管轄權
3. 她必須: 能流暢地與組織內各種功能單位互動連繫與溝通
3. 她大部分的工作: 必須交給不同企業或部門及跨功能的團隊來完成

在一個組織分工完整的大型企業中, 產品經理必須有能力協調以下這幾個部門, 共同達到公司期望的產品目標: 研發/生產/後勤/財務/法務/銷售/客服/行銷/企劃/媒體. 以上這些單位都有分別自己的專業主管, 對自己部門的發展和績效有所方向與堅持, 產品經理的任務就是: 說服這些部門的主管, 能夠為自己(PM)所負成敗的產品, 傾全力指揮該部門人員, 完成使該產品成功所需的工作.

一個在公司內非常成功的產品經理, 職位必然不會太低, 他可能剛開始使得幾個產品表現出佳績之後, 便受到公司重視與重用, 並快速往上竄升, 以賦予更多的權威來指揮以上那些部門. 如果一個產品經理的表現傑出, 公司必然希望他能帶動所有的業績成長, 並順便排除掉其他不能讓公司正成長的阻力, 所以權力提升是必然的結果.

台灣企業在產品管理架構中, 常見的錯誤決策有:
1. 管理高層忽視產品經理的關鍵性, 未賦予足夠的權限去協調其他部門
2. 產品經理被設置在某個部門之下, 不但縮小了PM的視野, 也降低其協調力
3. 從技術專業人員來遴選產品經理, 導致最後在: 行銷/客服/法務/銷售方面遭到重大挫敗

「專案經理」的角色則完全不同!

專案經理所管理的是「臨時性」的任務, 臨時性的編組團隊, 以及附帶有時間限制的短期任務目標. 雖然他跟產品經理同樣處於一個尷尬的角色: 對其他部門人員沒有直接指揮權, 但是他要控制的, 是整個專案的: 完成度, 時效性, 以及事先定義的成本. 新的專案與舊的專案之間, 通常不具備絕對的關聯性, 單一專案也不需長期反覆改善.