以曾是一個最低階使用者 ( RD- 建料號及 BOM), 及高階管理者
(Director- 但根本沒用過 ) 的身份來談談我的看法-

0. ERP 系統不像模具或生產設備, 它是看不見營收的投資; 更差不多應
是與公司共存亡的東西, 所以老闆或財務主管一定要跳下來當這導入
的負責人, 不能只看結果報告- 因為通常都是問題一堆, 這有這關係公
司盈虧的人親身跳下來, 推動才會有力, 才會有實質的效果- 它不是
表面的作業/單據/報表/資料電腦化, 而是更深的 "制度系統化, 系統
合理化"!

1. 首先要確定目前之各項流程是否清楚; 如果是主管或老闆說了算, 那
應先把各作業流程確立, 先前 (反正也還沒開始) 的現況中先讓大家熟
悉這作業流程, 再來作評估及導入的工作; 是要要求修改 ERP 還是來
適應 ERP.

2. 各權責單位 (特別是老闆) 是否能搞清楚自身對這 ERP 系統的要求是
什麼? 它不是單純的只有 "作業及表單電腦化" 而已, 特別是推了一
半才知需求, 那通常這是玩人整自己而已.

3. 各項料號的編排, 是百年千年的工作, 千萬不可馬虎, 要以生死交關
之事視之, 更要以報滅門之仇般的慎重! 系統不好可以換, 若料號編
得不好要重訂, 那是繁瑣又不能確定零缺點的事- 若是製造業, 若是
BOM 中零件眾多, 會先走的不是 MIS 而是 Keyin 料號及建 BOM 的
人- 料號系統好, ERP 就成功了一半!

4. 如果可能, 以修改現有作業流程, 依照 ERP 系統來走會比較省事, 這
中間可能沒有辦法提供特殊的需求或表單, 但基本上可以省掉對軟體
的維護費用及時間- 除非能請到夠力又不會離職的人來負責. 不然當
遇到 ERP 軟體昇級時, 對舊版軟體限期 Support 或更新時, 會很頭
大.

淺見如上!