根據過去經驗, 導入 ERP 的費用, 如果依比例分攤的話, 硬體：軟體：顧問 三者的比例, 大約會落在 1:2:7 左右. 通常不建議公司人員自己單槍匹馬去評估 ERP 系統, 最好先詢問公司簽證會計師的意見. 因為簽證會計師通常也會簽到同業, 或是全球其他環境類似的企業, 可以提供別人導入的經驗給公司參考. 再者, 簽證會計師本身的信譽也與公司營運是否正常有關, 而且大部分的 ERP 都是以財務為核心來發展, 由 CPA 提供建議, 比較不會淪入廠商本身的利益考量, 而忽視了公司真正需要的利益.

老闆的支持是最重要的, 特別是在基層人員抗拒時, 需要公司高層強力的介入安撫與承諾. 顧問的角色要先釐清: 是單純的建置、訓練? 還是要藉助顧問的力量, 來推行原本在公司內無法實施的政策? 小弟曾參予國內某知名 3C 連鎖店(大約上百家門市)的 ERP 導入, 前後花費將近三年, 過程中, 原本我們建議彈性較大的 SAP, 但後來老闆反而選了彈性較小, 但產業經驗較豐富的 JDA, 老闆巧妙的運用外來顧問的力量, 以及 ERP 軟體的特性, 和國外案例的導入經驗, 解決掉公司十幾年來, 老員工一直不願改變的觀念問題, 重建整個企業文化.

ERP 與企業作業流程有密切的關聯, 很多國內企業根本沒有做好流程管理以及文管的工作, 許多工作法則是依賴口述來傳承(這方面外商做得比較好), 使得 ERP 難以推展. 在 ERP 導入過程中, 見過許多台灣員工, 連自己日常作業的流程都講不清楚, 做出來的書面資料丟三漏四, 甚至邏輯不通; 此外, 公司內部缺乏一套共同的流程描述語言, 也是溝通的一大障礙. 如果公司自己無法在 BPM 方面做得很好, 就不知道是否需要在引進 ERP 前進行 BPR, 後面的 ERP 也會接不上來, 因為 ERP 是與流程緊緊綁在一起的.