PCDVD數位科技討論區 - 台灣明碁買下德國西門子?!?!?!?!

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Digitimes的文章都寫的不錯喔

進言集－
從全球化、蝴蝶效應到企業結構化管理層面看起
承接西門子手機部門　挑戰高難度任務　明基加油！
（作者魏東陽／台北） 2005/06/14

上週電子業最大條新聞，非明基（2352）出人意表的宣佈接手德國大廠西門子的手機部門莫屬。對此事件，樂觀的人相信，明基的營業額可以立即擴大到全球排名第四或第五；看衰的人，則認定此事件是毒藥，明基未來有得承受。

　持平而論，明基的未來挑戰的確非常高，李焜耀雖不一定將自身的毀譽全部押上，但此舉終究是一場豪賭。
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　節省成本的幅度　不足以應付可能的支出

　首先，全球化已是必然趨勢，手機市場雖未完全由全球幾個大廠瓜分掉，二線廠仍有機會。明基藉由接手西門子多年的基礎，可立即凸顯品牌與市場知名度，拉大與台灣同業的規模；不過，在台灣勝出，不是重點，重點在於未來能否站穩全球第四大的位置，以及明基有多少實力與能力，能守住這個位置。但這還不夠，以電子業贏者全拿的定律，明基必需要能進一步衝刺到第三、甚至第二、第一，才有搞頭。

　明基計算過，藉由既有的生產與管理能力，能在現有的規模下，讓新的合作關係，節省5～10％的成本。我們相信明基精算結果，但這祗是製造成本。如果談到全球行銷及推動品牌的成本，保守估計至少要1成，再加計所謂的機會成本，及銀行貸款或股東資金的利息，估計至少3～5％，這樣的話，此一節省幅度，顯然不夠吸引人。

　全球化牽一髮動全局

　全球化的意義，便是你要面對各種不同的條件，做出各種不同的對策，但總的政策仍需保持一貫。國際化生產製造，對熟悉及十分拿手的台灣電子業來說，或許沒有太大挑戰，但是行銷與品牌的經營，以及財務實力的深淺，台灣業者過去的例子，不太讓人放心。

　做為一個從技術到製造到銷售全包的全球品牌，要照顧的層面實在太廣太深太複雜。未來明基手機的技術可以來自西門子，但要能與既有的前3大品牌競逐，現在看似已居於下風的西門子，真有能耐？若是仍然落居下風，對明基而言，後果當然嚴重。目前有消息出來，西門子德國員工抗議之聲已現，光要擺平這件事，就不容易。

　接著，大陸與台灣生產基地與德國在研發與生產上的銜接，大陸台灣與全球市場的運籌，以及全球各地分公司、子公司與經銷商的管理，品牌與行銷有多少資源可以投入，及如何有效投入、有效的分配，加上環境在不斷變動中，每每都需最快速反應，可以想見，每一個層面都會碰到問題。

　蝴蝶效應加重考驗企業的應變能力

　蝴蝶效應，或混沌局勢，也是全球化經營最率先面臨的挑戰。蝴蝶效應為某地一隻蝴蝶揮翅，造成微弱氣流，可能在數千里以外的他處，造成風暴；雖起始於氣象與大氣科學，現已普遍認定在各個領域都存在此種現象。產業全球化之後，這種現象的影響力更大更顯著：美西碼頭不定時的罷工，就可能引發全球海運的脫節，對遭到波及的出口商或進口商，就可能導致赤字倒閉的慘劇。1999年台灣發生921地震，全球電子業便處於屏息以待的緊張氣氛中。

　加入西門子手機部門後，估計100億美元的營收規模，不僅在技術研發、生產製造、銷貨鋪貨、放帳收款等，任何時間任何事件，都可能影響明基營運的順與不順；如果考慮到消費性產品加上通訊產品，且需面對全球各地不同的政經與人文（Demographics）差異，更糟的是有時還會碰到黑色文化（如標案）的挑戰，這些不單純是電子通訊技術優劣可決定的因素，更會讓這預估的100億美元累積地很辛苦。

　結構性管理能力也很重要

　最後，最近興起、但很重要的結構性管理，也是能否達成或超越百億美元營收，或是引爆巨額虧損的關鍵因素之一。結構性管理指的是企業每一個經營層面的模組化與結構化，藉以明確不同層面彼此關連性與效應，如營收與放帳政策對財務需求與資金缺口的影響，或薪資政策與結構對人力資源素質，有提升或耗損的效應。這些，或有相關的電腦管理系統做輔助，但最終仍需有經驗的決策主管做把關。

　明基過去紀錄很好　但還不是最好

　從過去經營的績效來看，筆者覺得李焜耀的管理相當不錯，明基每年都能獲利，保持十足績優特質，在電子業是第二代中的佼佼者之一。不過，明基過去投入的產品，與同業的表現比較，並沒有特別明顯的優勢，早期的CRT監視器雖有可觀的成績，但後來在掃描器、光碟機、LCD TV及手機等，這些殺戮戰場型的產品，明基做得仍然不錯，可惜優勢有限。

　對明基比較有利的是，前母公司宏碁（2353）在品牌與國際行銷上，付出可觀的學費，明基不僅取其之長，同時也吸納了不少宏碁的人才。最近當宏碁專注品牌行銷，且持續在全球市場頗有斬獲之餘，也間接提供明基潛在的人才庫。而宏碁大家長施振榮退休後，更專注於品牌行銷的研思，對明基的全球行銷，日後仍有不可小覷的助益。

　不可能的任務第一集　明基加油

　從媒體與股價等反映來看，儘管對明基與西門子手機部門合併一事，較偏負面，一如不久前聯想接手IBM電腦事業，但兩者仍然有差，聯想依賴的是中國巨大市場做後盾，明基則依賴管理能力。筆者相信李焜耀完全知道自己的決策影響日後明基的榮枯，也清楚明基有多少實力可以接受這樣的挑戰，這一點，不管未來明基能否達成目標，或變成明基沒有明天，至關重要。

　坦白說，明基這種跳躍鴻溝式的挑戰，困難度實在太高，一般以負面的觀點評估，並不令意外。但是，台灣還是需要勇於挑戰不可能任務的人，當電子業第一代領導人如張忠謀、施振榮、曹興誠、郭台銘等，為台灣電子業打下深厚的根基後，必須要有第二代的領袖，敢出面做更大的夢，才能看得到明天燦爛的太陽，否則，永遠在代工陰影下，台灣電子業從業人員到大陸做台勞，就算獲利可以溫飽，也就不過如此這般。

　除了李焜耀，能否達到目標，還是操之在明基幹部與全體員工未來的投入。明基人可能懷疑老大是否野心過大，根本在玩不可能的棋局；不過，想想郭台銘以前玩鴻海的格局，卻是電子業眾多博士、碩士想都不曾想過的話，觀念就會大不同。儘管挑戰嚴苛，全力以赴，無怨無悔，成則可為王，敗則不為寇，明基加油！（作者曾任電子時報副社長、經濟日報資深記者）