國際化受阻

由于宏已經獲得的成功，以及多年保持著100％的營收增長，它很快就吸引了眾多投資者的眼球。1987年，當時全球最大的保險集團美國寶信（Prudential Insurance Company of America）向施振榮提出投資建議，但如何定價始終無法敲定。此時，中華開發公司提出，以宏淨值的兩倍入股宏，這成為寶信，以及後來的美國大通銀行、日本住友、花旗等集團入股的標竿價格。

至1988年宏以島內第一支電腦概念股登陸股市時，其資本額已達擴充到22.6億，上市當日股價即從47元漲至百元以上。

在上市前，1986年時，施振榮已開始謀劃全球戰略。這出于一個很簡單的考慮︰身處于台灣這一狹小市場，宏始終只是全球電腦領域的一個小玩家。

其時，宏營業額已經逼近80個億，施振榮果斷發布了“龍騰十年”的發展計劃︰第一個五年，宏關系企業的總營業額要達到400億元；第二個五年，也就是到1996年，營業額要達到1200億元。施計算，只要第一個五年平均實現25％的增長，第二個五年平均實現15％的增長，目標就可以輕易達成。

“怎麼可能？”其時的台化公司協理王文淵當面質疑施振榮。施回應說，你我的空間都無限大，“不過，機會在國際市場。”

當年內，施振榮空降了宏第一位外籍高管，前IBM與台灣資訊工業策進會的前瞻公司總經理童虎。之後原台灣惠普科技公司副總經理吳傳誠、美國國善電子總經理莊人川、IBM的美籍總經理麥肯茲等悉數被施引入宏。

這一大量招募空降兵的行為在不經意間引發了波及公司靈魂的斗爭︰宏的企業文化並非全盤復制于國際電腦巨子，而是中西兩種文化合壁的產物，外來高級管理者的做法在宏內很難立刻調和。

大麻煩開始于1989年4月，施振榮挑選劉英武任宏總裁。劉此前曾任職IBM聖荷西研究所電腦部主管，總公司組織部主管，辦公室系統及工作站副總裁等職，是華人在IBM內任職最高者。而在進入宏之前，劉英武正指揮著數千人負責開發IBM最精密復雜的軟件。施振榮把劉奉為他的“秘密武器”，希望借此推動宏的全球擴張，並把宏的日常運營轉交給了他。

劉英武上任後，在沒有深入考察宏的情況下，簡單地試圖將IBM的中央集權文化注入松散管理的宏，為了加速決策速度，劉經常召集經理人員開長達四到六個小時的馬拉松會議，直到每個人都同意他的決策為止——這與施振榮多年來的管理風格大相徑庭，令宏的管理層相當不適應，導致很多公司內原有骨干選擇了離開。

在劉英武的到來之前，宏已經並購了美國康點（Counter Point）公司，並購之後，宏推出了第一台迷你電腦Concer，但由于個人電腦技術的迅速發展，迷你電腦商機全失，宏不僅擴增發展空間的算盤落空，反而多出100多名美國員工的薪水負擔。

而劉繼承IBM“完全控制型”的風格，進一步把宏帶入了一連串的昂貴並購。在德國，施振榮建議購買當地分銷商的一半，但是劉堅持用IBM的方法購買100％的股權。他成功了。但結果是，從老板到員工，全部團隊被替換，買來的公司很快虧損。而在美國，劉說服了宏花了9400萬美金，高額溢價購買了電腦廠商高圖斯公司（Altos）100％的股權，但隨即他們就在向原管理層發放遣散費的問題上被困住了。

施要求高圖斯改用薄利多銷的方式擴大市場佔有率，但由于當時仍是收購前的管理者當任，執行遭到抵制。而此時，由戴爾等新型電腦公司發起的直銷模式已經開始大行其道。“大約並購半年後，我和劉英武就發現不對，當下便決定縮小它的規模”，施振榮回憶說。

另一個由劉主持的收購是對美國SI（Service Intelligent）公司的收購，希望以此配合拓展美國市場展開。宏原本計劃利用SI公司為據點，在美國各地設立維修站點開展服務，但由于銷售並未打開，最終均成冗員。盡管並購該公司僅花費50萬美金，但施振榮估算，幾年內，SI造成的虧損高達2000萬美元。

如果回顧宏早期的歷史，會發現施振榮熱衷采用的是尋找當地的企業或者自然人伙伴，並由對方佔股60％以上的合資方式。甚至施振榮本人認為︰“宏的歷史可以說是一部不斷合伙的歷史。”這一做法不僅對當地伙伴有激勵與制約的作用，同時便利了宏集中資本，投入高科技含量的產品研發。康點和高圖斯的溢利並購，讓施振榮堅定了走回老路的決心——即後來的“全球品牌，結合地緣”。

在美國宏公司運營的損失，很大程度上造成了台灣公司三年時間的不盈利。1991年，宏開始實施裁員。施振榮估計，這一行動可為公司每年節省2.7億新台幣的開支。但由于同時需要承擔品牌支出，模仿戴爾直銷導致利潤大幅下滑，宏當年出現創業以來的首次赤字，虧損達6億多新台幣。1992年，雖然宏盈利5600萬新台幣，卻主要是施的賣地收入，當年，施振榮出賣土地、廠商和股票共獲得6.87億新台幣。這意味著，當年虧損6.31億新台幣。

1992年4月，施振榮到達美國，與劉英武談完公事以後，劉問施︰“我是不是辭職比較好？”施回答︰“這樣可能比較好吧。”

關于宏的早期國際化失敗，似乎不難歸咎于空降兵的能力不足之上。一旦空降兵與原有團隊發生沖突，領導者必須支持空降一方，原有團隊的積極性則大受打擊，由此企業人心分離，效率低下，方向失控並最終威脅至企業生存。

但施振榮沒有將責任全部推卸出去，他承認，“空降部隊”在宏沒有發揮預期效應，不是他們能力不好，也不是不努力，是時不我予。而他對劉英武的評價是︰“他是個專家，但不是個企業家，他有豐富的管理經驗，但畢竟不曾擁有及經營過自己的公司。”

關于專家與企業家的辨識，可謂此一期間施振榮最大的收獲之一︰後來他所最倚重者，如王振堂、李耀、林憲銘，均屬于足以因地制宜創造局面的企業家，而不是錦上添花的專家。

簡單地引入外來者，證明並不能立竿見影地提高企業的競爭力，相反，太早授權給當地的管理者，當他們對宏的認同感還不夠強的時候，自然也缺乏為公司著想的心情。而當時宏對外派的管理人員采取任期制，外派滿兩年就調回台灣，讓很多人才剛了解情況就回到本部，同樣限制了國際化的表現。

此期間另一心得是“老二主義”。宏早年曾試圖依靠對特定技術下賭注而提升自己在行業內的權重，但針對IBM AT電腦開發的微通道架構（MCA）和與微軟、康柏合作研發的針對Windows NT的PICA芯片（高功能輸出入及微處理機構架），都泯然于市場。兩款產品消耗了公司大量資源，更讓其在集成電路領域被威盛、聯發科技趕超。

對于多年來持續盈利，甚至長期保持100％增長率的宏而言，1980年代末開始的第一次國際化努力難言勝利︰公司在1990到1992年之間出現了赤字，後來施振榮也承認“（國際化）超越了我們的能力”，甚至他一度請辭董事長職位。

不過面對外界問及會不會撤離美國，施的回答更為堅決︰“絕對不行，一旦撤退無異倒退十年。”施振榮身邊的人士回憶當時施的國際化情緒，曾有生動比喻︰“恨不得生為外國人。”

☉關于自創品牌

。自創品牌就像在許多山頭間跳躍前進，如果不能一躍而上就會掉落山谷，投資也等于白費，因此企業必須準備充分，一舉過關，再就地培養實力，準備下回的跳躍……自創品牌有幾個要件︰訂定階段性目標、看得遠、出發得早、小碎步前進、體力不濟立刻稍作休息，最重要的是，絕對不要放棄。

☉關于國際化風險

。企業在國際化的時候，常因無法有效管理資產而陷入困境，其中以應收賬款和庫存管理這兩項是永遠的挑戰。宏的兩次企業再造可說是透過不同的組織架構和經營理念來解決自有品牌的這兩項挑戰……從風險管理的角度看，一是要先在你熟悉的本土市場發展，同時鍛煉人才和管理系統；二是進入新的海外市場時，一步步推進本地化。宏的筆記本電腦在歐洲做得比較好，現在它99%的員工都用當地人。當然，這有一個過程。我們先建聯絡辦公室，再做寄存式的分銷，再建地區總部，先是我們自己的人控制，再交給本地人；三是要定期審計，直到下面的公司建立起一個好的信用系統；四是在業務擴展前，就要去建立管理方面的“基礎設施”……品牌價值＝品牌定位×品牌知名度。“老二主義”︰宏之所以談新鮮科技，而非新科技，因為絕大多數突破性的新科技，往往因客觀環境（如技術層次、規模、對大眾的說服力）的因素，失敗率很高。因此我們對新科技沒有絕對把握，也不願意做太多投資，寧可在技術確定成熟之後，快速跟進，再將技術不斷翻新，讓技術保持新鮮。

一造宏

“龍騰計劃”出師不利，1991年宏經歷了歷史上最大虧損，虧損額高達6億。這促使施振榮決定在1992年對宏實行全面改組，並將這段經歷詳細記錄下來，這就是至今仍倍受推崇《再造宏》。

除了業績沖擊，行業變革也讓宏感受到了壓力︰以往電腦產業以統合模式存在，每家公司按照自己的標準生產，而兼容機的出現，導致行業發生了分工整合。雖然這引起過宏的注意，但是由于宏當時各事業群和關聯企業有相互采購義務，宏遲遲未敢采取這種模式。當時宏之進退兩難，在施振榮看來，如同“鍋里的青蛙”。

而宏內部遇到的管理問題，更令施振榮擔憂︰資金太多引起“大頭癥”，組織大而無當造成“肥胖癥”，缺乏憂患意識的“安樂癥”，反應遲鈍的“恐龍癥”，權責不分的“大鍋飯心態”。

施振榮當時面臨的，是一次同時進行戰略擴張與管理改革的挑戰。

1989年起，施振榮就開始醞釀公司的大變革。11月時，他召集公司300余位經理級以上中高層舉辦為期兩天的研討，名為“天蠶變”。這一源于武俠小說的變革主題並不像故事中那麼浪漫，當時施振榮已經逐漸意識到，他面臨的問題是︰要命還是要面子。

裁員由此開始，台灣和美國兩地共有400名員工被資遣。裁員當天，施振榮正在參加青年總裁協會的新春研討會，刻意專注听講的施腦子里只有一句話︰“有很多是老同事……”

更大的變革是隨後的企業改造。從組織到流程，若不變革，宏生存為難。

為催動改革的進行，施振榮設計出日後廣為流傳的“微笑曲線”︰按照各個環節產生的附加值的多少，把制造業價值鏈勾畫出一個微條曲線。上游研究開發和原料零件以及下游營銷售後服務等等利潤相對較大，而中間的組裝加工環節利潤較小。這樣的曲線，正好是一個完美的微笑。施以此鼓勵員工將宏的競爭力升級。

最初的做法，還比較保守︰根據粗估當地銷量，宏先將電腦外殼等大件配件以海運方式出口，為了節省運輸成本，電腦外殼里再裝滿低價值的零配件，價值高的CPU等則直接向外部采購，請其運送到裝配線。而價值高且不斷翻新的主機板則留在台灣，等訂單到後再以空運的方式發貨。但這樣的方式，也只能部分降低運輸成本和減少時間差對產品售價的影響。

真正讓施振榮放手改變做法的，是他看到《哈佛商業評論》的一篇文章。作者發表趨勢預測說，由于科技和交通的發達，未來能續保競爭力的，將是“不制造電腦的電腦公司”（Computerless computer company）。這意味著，設計和研發，將是未來的電腦公司的業務核心，制造則可以外包解決。

進一步受麥當勞的啟發，施振榮把它闡述為一種讓員工更容易清楚了解的理念，“速食店式”的產銷模式。“很簡單，我們就是要像麥當勞一樣，在當地采購，在當地組裝，讓消費者買到功能新鮮，品質一致的宏電腦。”施振榮說。

在此理念下，宏由系統發展模式轉為零件發展模式。從1992年下半年起，宏已極少出口全系統的產品，除了電腦外殼海運外，顯示器、鍵盤等可能從宏在海外的工廠出貨，軟硬驅動器由供應商從世界各地工廠就近支援宏分散在世界各地的34個組裝據點，主機板等附加價值較高的零件則依訂單的規格隨時從台灣空運到據點。

如何在全球範圍內組建如此多的裝配點？有美國直接投資的失敗經驗在前，施振榮恢復了“當地合作伙伴佔大股”的原則，成效頗為不俗。

1992年10月，宏投資墨西哥Computec公司19％的股權，加強開拓拉丁美洲市場。這是再造宏的核心理念“全球品牌，結合地緣”的開始。1994年，據IDC的統計宏在當地市場的銷售量都高居第一，在墨西哥，更一度超過HP和Compaq的市場佔有率總和，達32％。後來，因為兩家公司合作默契，雙方展開了更大層面的合作。此後，該合資公司更是登陸墨西哥的股票市場；而在新加坡股票市場掛牌買賣的宏國際，亦是如此。

如此，在隨後的三年多時間里，宏迅速在全球建立了34個組裝點。施振榮也把宏的國際化模式重新闡釋為“全球品牌，結合地緣”。之後，這一模式被寫入哈佛商學院教材，成為“第四種國際化模式”。

不過“速食店產銷模式”的弊端比較快地顯現了出來︰台式電腦過度強調在當地組裝，在早期，宏有足夠的人才進行管理，品質能夠保障，但當發展到30多家裝配廠後，足夠水準的管理者不足，各地品質不一，且造成庫存偏高。所以後來就縮減當地組裝，改為集中到大的地區來組裝甚至交給ODM供應商負責組裝。

當宏在21世紀取得了歐洲市場的成功，施振榮找到了海外銷售的要訣︰如果不像三星和日本公司一樣足夠強勢，就必須做到有效的營銷管理當地化，管理費用要低，反應要快。

劉英武在任期間，曾一改宏以往各部門以及關聯企業的交易價格沒有一定的標準，常常出現A部門補貼B部門的情況，要求各部門實施利潤中心制度，以各自部門的運營成果為準。這原本是希望宏朝經營合理化跨步，但導致了另外一種混亂︰制造部門，希望以市場價格出貨；但營銷部門，希望以更具市場競爭力的低價格進貨。

劉離開後，施振榮並未完全廢棄此種管理方式，而是升級為“主從構架”方式。

進入1990年代，電腦的發展趨勢已由大型主機、小型機轉變為個人電腦，客戶－服務（Clinet-Server）模式開始出現。施振榮借用這個新興的電腦架構，著手建築宏的新型組織。

主從架構是指許多可以獨立作業的“主”（Clinet）和功能更強的“從”（Server）密切結合的網絡系統。用于宏的運營上，施振榮把分散的關聯企業和子公司全都當成主從架構中的“主”，要求它們自行決策，獨立經營；企業總部則扮演“從”的角色，退居第二線，不再對子公司和關系企業發號施令，只在它們有所求時，出面發揮協調功能。

後來當互聯網在全球興起，施振榮甚至希望模仿網絡的結構，在企業內實現“聯網組織”，但成效並非很好。這主要因為網絡只要制定好相應協議（Protocol）即可運轉，而人之間的互動是難以只用協議約束的。至今，主從結構仍是宏最重要的組織方式，不過，企業實行主從結構的主觀條件之一，就是企業領導人必須放心並樂意大權旁落——這並非有多少企業家可以做到。

1995年推出的風靡美國市場的渴望電腦（Aspire），便是這種構架下誕生的代表。1994年底，宏北美洲公司決定開發一款集多重功能于一身的，操作如電視機般容易的電腦，1995年初，公司將方案交于外部公司設計，而直到產品出來，施振榮才被告知。更值得一提的是，當年9月，產品便推出市場，立即風靡美國。

這款圓弧造型機身，以墨綠、灰黑為主色調，擁有精心設計的舒適鍵盤的電腦，價格並不高昂，一度為宏在美國贏得了4.7%的市場份額，讓它在當地一舉成名。1996年時，僅此一種產品就為宏美國公司創造了14億美金的收入，較前一年增長62％。
☉關于企業再造

。對于宏而言，經歷過一連串的困境之後，有兩個影響讓我們相信未來會更好︰其一，挫折使我們想到，未來什麼情況都可能發生。這種心態的調整，讓我們更小心、更警覺地面對環境的變動。其二，因為身經百戰，累積經驗，所以有了更強的免疫力。加上不斷的用心改進，建立更多的免疫力……企業在順境時，都會想要多元發展，一方面擴充原有的事業，一方面積極推動新事業，這是企業再成長時常常會出現的一個挑戰。尤其是在企業的資金比較充裕的時候，無效的投資自然就會增多，累積一段時間之後，企業就會陷入困境，不得不啟動企業再造的需求。如果企業用于面對挑戰，進行改造，那麼企業還有再生的機會；如果不願意面對挑戰，或因面子問題，或因再造工程太過于困難復雜，而不進行改造，那麼企業終將會被淘汰。在產業和企業的競爭不斷加劇、加速的客觀環境之下，不同規模的企業再造工程是企業突破成長極限的必然手段。在這個關鍵時刻，企業領導人扮演絕對關鍵的角色，常常是因其一念之差，決定了企業的成敗。企業領導人必須面對現實，換腦袋，換取新的願景和新的模式，否則就應該換人……企業改造分成四個層次。層次最低的是從原來的流程中擠壓效率，例如提高獎勵或懲罰；其次是簡化或改善流程；第三種是改變組織架構；層次最高的是建立新的經營哲學。層次越低的改造，越容易立桿見影，但持續力也越差。例如，企業一提高獎金，生產效率馬上就會提高，但是不久之後，員工對誘因會產生彈性疲乏，而企業成本因之提高，改善的成效便消失了。層次越高的改造，雖然效果無法立刻顯現，但卻可以長期持續……如果我們仔細想想，一個人的成長必須接受多少教育，那麼，企業所受的教育應該更多才對。實際上，企業領導人是否提供給組織成員足夠的教育？顯然，多數的企業並非如此，因此當企業身負眾多風險而不自知，沒有時時預防，才會如此輕易地夭折……領導人的任務，首先是提出創新思考，並將原本概念模糊的新策略具體化，在內部溝通、形成共識，然後明確宣示行動，其他同仁則扮演將策略傳承、執行與放大的角色，環環相扣，都非常重要。

☉二造後對一造的反思

。宏第一次再造時采取的重要策略，例如“全球品牌，結合地緣”，在當地上市，都是為了克服國際化的風險。初期我們的策略相當成功，但是我們在全球各地區各自努力搞當地化之後，卻造成各地區的營運規模不夠。隨著咨詢產業競爭的全球化，我們因為規模不夠反而造成了競爭力下降，而不得不改弦易轍，紛紛在各地下市，新加坡和墨西哥都是如此，後來改為SBU和RBU整合為GBU，這可以說是第一次與第二次再造在經營理念上最大的改變之一。尤其之前台灣與海外各自是一個利潤中心，彼此之間永無止境地對內部轉移價格有所爭執，第二次再造之後的新宏放棄制造，全球變成只有一個利潤中心，就可以消除這個爭執，專心面對市場的競爭，這是第二次再造成功的最重要的因素之一……宏第一次企業再造的三大策略，“全球品牌，結合地緣”、主從架構、速食店模式，在第二次再造時都做了調整。“全球品牌、結合地緣”被“三一”模式取代。主從架構基本上仍然存在，目前在ABW家族還是有效地運作，但是仍有不同，因為在二造之後的新宏里，總部與區域總部變成一個單一的全球全球團隊。在速食店模式之下，桌上電腦過度強調在當地組裝，結果造成庫存偏高，各地品質不一，所以後來就縮減當地組裝，改為集中到大的地區來組裝，甚至交給ODM供應商負責組裝；而筆記本電腦因為比較適合全球集中空運供應的模式，所以從一開始就沒有采取速食店模式。

準二造

一造的成功讓宏在數年內恢復了增長活力︰1993年至1995年，每年宏的營收成長率依次為51％、69％、81％，利潤成長率依次為2436%、207％、72％，已經算獲得了驚人成就。到1995年，泛宏集團的營業額在扣除關聯企業交易以後，已經達到1500億元，遠遠超過當時所定1200億營業額的發展目標。而1994年據泛美公司評測，宏的品牌價值高達1.8億美元，是台灣品牌價值評價最高的企業。

不過，相當長時間內被外界視為宏再造的標志的渴望電腦，並沒有為其打開新天地，相反，渴望電腦為宏帶來了麻煩︰由于缺乏對其成本控制的能力，以及缺乏對銷售渠道的控制力，渴望銷售越好，宏虧損越多。

由于在企業客戶領域仍未建立極佳口碑，宏長期將精力集中于美國消費者領域，這一挑剔且變化極快的市場讓宏疲于奔命。“他們不能很好的控制成本，那就是問題所在”，一位研究過宏的台北分析師說。宏在海外運營中經歷了嚴重的庫存和成本控制問題，往海外銷售庫存也許會增加宏自主品牌的產品的市場分額，但是會損失利潤。

借助渴望電腦獲得的4.7%的市場份額很快被搶佔，而施振榮一度希望能繼渴望之後沖擊美國市場的個人網絡電腦、智能電視機和游戲機均無疾而終。這是1990年代宏第二次在美國潰敗。

為能實現60歲退休的願望，1998年時，施振榮著手公司的再度重組——媒體長期將此次調整稱為“二造”，但施振榮認為這只是為其退休所做的鋪墊，應稱為“準二造”。

順應當時集團既有的發展方向，宏被分為五個次集團，包括宏電集團、明集團、宏科集團、宏半導體集團和順應網絡大潮而誕生的宏網集團。

施振榮的此種做法，在相當程度上是為了對麾下幾名有接班人潛質的後輩的資源分配︰林憲銘負責宏電、王振堂執掌宏科、李耀統率明基，而當年與施振榮共同創立宏的黃少華主動申請負責網絡業務。

理論上十分清晰的勢力劃分，很快呈現出兄弟鬩牆的景象。早期宏系內宏為主，明為輔，明借助宏的品牌和銷售渠道，但隨著明基的規模越來越大，甚至超過宏的規模後，明基的銷售就受到了約束。而對于宏而言，明對于其品牌影響則不可知。林憲銘和李耀就因宏與明的資源糾纏不清而杯葛對方。宏指責對方在海外的銷售人員借著宏源與當地經銷通路商建立關系，等到銷售人員與通路商建立好關系之後，又把宏人員一腳踢開，向總部邀功。林、李二人的爭執，以及林憲銘表現出的高調與對公司一把手位置的覬覦，均讓多年來強調以和為貴的施振榮十分為難。

終于，因為連續失去代工業務，宏電到2000年時出現四年內首度下滑，林憲銘承擔責任，在宏的“二造”中成為代工業務的負責人。

因技術落後與規模小于對手，宏半導體集團投資生產DRAM（動態隨機存儲記憶體）的半導體在價格戰中大虧，不得不轉售給台基電。而曾經大規模投資的網絡業務，也隨著行業泡沫破碎而損失慘重。

更糟糕的是，廣達等代工廠商的興起，讓宏的代工業務遭受重大挑戰。因為宏自有品牌的興起，大量原有客戶擔心將自己的電腦外包給其生產，會壯大這一潛在對手。到2000年時，宏只剩下兩名代工客戶，可謂慘淡。

公司狀況惡化後，內部矛盾顯現出來︰負責研發、制造的策略性事業單位（SBU）和負責區域營銷的地區性事業單位（RBU）開始相互怪罪，一邊認為對方的產品缺乏競爭力，另一邊則指責對方行銷乏力。

施振榮最終不得不承認，這一分工方式導致集團資源分配不均，各家公司為了擴張重復投資。

為了集團再造，施振榮不得不一改以往仁慈的姿態，親手解除了宏網集團對網路事業的主導權，這讓該集團董事長黃少華異常難過︰“Stan（施振榮）是放棄我們了嗎？”施雖承認其對公司貢獻巨大，但在大重組時，必須做出功過分明的姿態︰“我們年紀都大了，集團會肯定我們的成就，但是我們也要交班，做完這次改造，我跟你一起退休吧。”

施振榮評︰

。自有品牌之所以虧損，通常有兩個原因，一個是產品競爭力，一個是行銷當地的管理，尤其後者的影響力很大，因為庫存管理失控及行銷費用太高。其實宏推行一造跟二造幾乎都是為了處理品牌虧損的問題。

☉二造時對準二造的反思

。準二造分成五個次集團，等于是我針對每個集團的經營團隊各出一個管理題目，我也出了一個題目給自己做答，那就是我負責的半導體集團。要出題目，首先應該選擇台灣產業必須找到好答案的題目，也是可以創造價值、有意義、有挑戰的題目。其次，這個題目必須是有可能考及格的，我們的成績必須達到七十分以上……要選一個能夠讓各集團考及格的題目，就牽涉到自我評估，也就是要合力地評估自己能力的多寡。可是後來我發現，我交給他們的題目、我自己挑戰的題目都必須調整，因為有的題目太難，有的卻又太簡單，與每個人的能力不相配。當時王振堂只管宏科，但是他的能力超越他只管宏科的責任，這就是題目太簡單。林憲銘的題目則是太難了，RBU與SBU合並成GBU之後，都由林憲銘負責，責任太重，必須調整。至于李耀負責的明基，從成立之初就采取與宏不同的發展模式，明基以代工起家，靠制造能力奠定發展基礎，不同于宏強調自有品牌的做法。明基早已獨立發展多時，多年來累積的能力、資源能夠和業務目標相配，所以一直都發展得不錯……我並不是隨便改考題，而是根據微笑曲線來看哪里有價值，選擇一個有價值、有挑戰性、能夠獲得大家贊賞的題目。如果選錯題目，努力考及格了，別人卻不認同，結果就是白費功夫。像宏在二造之後專注自有品牌，不再兼顧代工業務，題目變單純了。

原來老二主義最早是施振榮提出的,但最起碼他是從老二來茁壯並沒有放棄當老大

但我所說的是現今台灣企業很多都是乾脆是只做代工,當個永遠的老二,實際上連

老二都排不到,不願花心力經營一個品牌,更不願去創新,短視近利,遲早會被別人取代的

世紀變革

2000年9月的一個星期天早上，時任宏CEO的林憲銘和CFO彭錦彬在施振榮台北的家中召開了一個緊急會議，他們最終決定，宏的自有品牌和代工業務之間的沖突應該結束了。“當我們只是一個3億美元的公司，沒人會在意，”林回憶說，“當我們是一個60億資產的公司的時候，他們很在意。”

雖然外界對此一拆分的方向不乏認同，但分析人士同樣擔心，宏是否有足夠強有力的執行能力完成這一變革。有外刊評價說︰“在經過了10年的奮斗之後， 施振榮可能還是無法光榮退休……世界變幻太快，施似乎已經迷失了自己的道路。”

如同以往一樣，本性謙遜的施面對最具挑戰性的問題總表現出相當的自信︰“如果在未來兩至三年重組沒有效果，我將辭職，而不是退休。”至少，他證明自己的標準十分清晰︰“過去十年，我只成功了一半，我為品牌努力，有名卻沒有利，我在退休前這三年，一定要名利雙收。”

2000年第四季度，二造宏開始。施振榮先將自有品牌與OEM分離，達基和聯友合並為友達，國基由鴻海並購，出讓揚智的股權給聯發科技。整合過程長達一年之久，2001年12月17日，負責生產消費電子和液晶顯示屏的明基宣布改用新品牌BenQ，宣告了重組的接近尾聲。

這一看似“分家”的調整，實則是宏按照國際電腦產業的整合路徑中重新找到自己的位置。施振榮發誓，他不會再回到縱向統合的結構。“我沒有資源去支持這種形式的增長，”他說。

鑒于宏最嚴重的問題之一就是它想做的事情太多，施振榮將二造的整合的思路定為三點︰“簡化、專注、前瞻”。

讓其強調專注的一個原因，是網絡領域的潰敗。施振榮花大錢買來的教益是︰“任何一個已經很熱門的東西，其實就不太適合投資了。”這讓他進一步相信自己多年來的思考方式，進行內部管理時首先考慮三個基本指標︰銷售回報率（return of sales）、淨資產回報率（return on equity）、人力資源投資回報率（return on human resourses）。

面對行業的重新整合，施振榮亦提出“三一三多”的運營模式，即單一公司、單一品牌、單一全球團隊，和多供應商、多產品線、多銷售渠道。對于當年曾提出“21 in 21”（21世紀在全球有21家上市公司）的施振榮，他越發意識到品牌的合力大于復雜多端的企業群體。但單一主體必須通過廣泛與外界合作才能最大實現自己的競爭力。

對于單一公司、單一品牌的重視，很大程度上是基于多年來宏廣泛成立子公司、海外上市的特殊情況做出的應對。王振堂一度將宏這一轉變比喻為“從老婆婆到青春美少女”的轉變︰“多年來，宏不斷發揮母性光輝，把所有養分分散給子子孫孫，例如，哪個業務特別賺錢就獨立出去，母體只等著子公司將來上市，享受股票收益，久而久之，養分沒了，猶如現出老態而坐擁金庫的中年婦女，卻還在市場上繼續向年輕小伙子（股票分析師）招手，誰會理睬？”

“新宏調整了半天，等于是走回1980年代的老路”，這句話，並非外人的冷嘲，而是施振榮的自況，其中並無失落之意，反而是準確的描述。

所謂回到老路，是指宏近10余年來逐漸傾向于以制造為核心，而1980年代時，宏制造基業不是很大，在微笑曲線的兩端——研發和品牌——則遠遠強于台灣的平均水平。此次調整將制造工業拆分出去，宏恢復了設計、研發本色，正所謂走上老路。只不過，此次宏必須達到國際的研發與品牌水準，才能謀得出路。

另一個施振榮反復思量的問題是︰宏做大後必須將自有品牌和代工分立，明基需要不需要？答案是否定的。明基的產品線，如顯示器、掃描儀、光驅、鍵盤等，都是靠制造規模競爭，而宏的核心業務電腦，雖然必須要有一定的制造水準，但競爭主要是靠設計和對市場反應的速度。宏的目標是戴爾，而明的對手是三星，在施看來，三星的成功關鍵有二︰在液晶顯示器、CDMA、DRAM等領域擁有最領先的技術；且能將此技術極端規模化。

短期內，組織分割的負面效果更大︰人員分配方面，研發人員和品牌管理人員該留在緯創還是留在宏，就難以劃清。而在拆分之後，宏可以在緯創與其他企業間進行外包業務選擇，這也會讓緯創員工深感不適。

但如此一來，剝離合同制造業務也可以幫助宏降低成本提高效率，因為可以自由地選用外面不同的賣主和工廠組合，長期而言利大于弊。

這正是對變革管理的考驗。“管理變革一般都要換CEO，不是換人，就是要換腦袋。”而在具體執行時，則需要有過渡管理的耐心與準備。在2000年年底宣布推動二造後，2001年6月，施振榮提交出一份進度報告，說明上半年內雖然整體環境不佳，但宏電仍取得一定改革成效，如虧損減少8億元，庫存減少39億元，較前一年同期減少52％。通過持續不斷與員工的溝通，告之其企業的變化，逐漸改變局面。

施振榮認為，宏二造時最大的幸運是宏還擁有很多資源，可以通過出售以往的投資，亦有足夠數量現金，能夠將二造進行到底，“等于是在我體力還行時開刀”。

而在網絡業務上遭遇困境的施振榮再度展示了其驚人的技術前景判斷力，他開創了一套名為“微巨”的理論︰“巨架構”與“微服務”。宏希望建立信息產業的水平“巨型架構”。以便使得中小企業和個人需要這些電子化服務的時候，不再需要進行投資，也不用再承擔風險。而“微服務”則是通過建立連接水平巨架構和用戶之間的垂直架構，為用戶提供個性化的信息服務。

施振榮又成功了。2001年宏運營虧損9900萬美元，到2002年時產生500萬美元的營運利潤，2003年這一數字變成了6400萬美元。更可喜的成就是，歐洲為宏電腦貢獻了63％的收入，宏與法拉利合作的紅色筆記本，成為當地最暢銷的電腦——與渴望電腦不同，這一次宏看到了利潤。

借助準二造與二造長達5年的調整，施振榮終于得到了退休的機會。

“宏電腦耐用而又穩定，但是式樣有點過時。有時，我們宏的中高層領導層不夠大膽進取”，退休之前，施振榮如是表達，一定程度上，這是他主動讓位的關鍵。

在被問及“三個接班人里面最喜歡誰？”施振榮對答說︰“這個過程里面，我最大的問題就是不偏心。”在他看來，王振堂是步步為營的開創者，林憲銘是制造研發高手，李耀則善于投資未來。

當ABW家族分立完成，宏的目標也已經確定︰將其在歐洲的成功經驗，復制到美國、中國兩大市場。大陸市場在未來的設計中尤為重要——相對于惠普與戴爾，宏對此市場較為熟悉——它佔據全球PC市場的10％。換句話說，宏只要在大陸市場的份額上升10％，它擁有的全球市場份額就將上升1％。而對于電腦業務的前景，施振榮則認為，出路將是在大品牌下對每個子品牌的精耕細作︰“就像是一輛車，你只要看到它就知道它的品牌是什麼”。

若成功，施振榮為公司制定的目標︰2006年躍居全球前三大品牌PC廠商，並非遙不可及。

第二次再造最需要處理的問題有兩個，包括庫存管理和行銷費用的有效控制，之前放賬的問題到第二次再造時已不再是大問題，因為已經有保險了。管銷費用的有效控制可以靠全球是一個事業部門的概念來解決，此外，第二次再造時，以新經銷營運模式來取代速食店模式，也有效地解決了庫存的問題……為了達成全球是一個團隊運作的目的，很重要的一個問題是把總部變為成本中心，各地區則是利潤中心，而且總部的成本是透明的，各地區都知道。以前的做法是總部的SBU把成本加上2％∼3％的利潤作為報價，讓各地的RBU去銷售。然而這樣的做法又有很大的問題，SBU沒有壓低成本的誘因，RBU則缺乏責任感，認為賣不掉是因為總部定的價格太高。調整之後，總部就要想辦法降低成本，創造利潤的責任就完全落在各地區銷售單位的身上。我們能夠這麼做有一個很重要的原因，那就是我們在二造之後沒有制造，如果還有制造，虧損時銷售和制造部門就可以相互推卸責任，很難厘清虧損的真正原因……一是“縱向要分，水平要合”。縱向上，很難有一個企業能把所有的價值鏈環節都做到，都做好，因此縱向上要分工，要聚焦；企業要做的是在橫向上，在水平方面，進行資源的整合；二是價值轉移，消費者對信息產品的要求在變化，不再是冰冷的工具，而是講求人性化的一面；三是開放標準，不遵守國際通用的開放式的標準不行；四是聚焦管理與規模的重要性，要聚焦在一個細分的產業里，把它做大，規模大了才能降低成本。“要麼做大，要麼回家”（go big or go home）。五是機會無限，因為產業不斷在變化，在細分，機會是沒有限制的……二造跟一造的營運模式最大的不同在于分工的觀念，一造時行銷采用水平分工，二造時改為水平整合。二造最重要的是垂直分工、水平整合。宏調整組織之前，每一個國家的分公司就像是一家獨立的公司，擁有自己的庫存和行銷。二造之後，原先的分公司就轉型為單純的銷售據點，全部都集中由總部管理……我們的個人電腦在歐洲也是靠著一個變局而崛起，惠普和康柏合並之後，在歐洲打算采取直銷，他們的經銷商一下子失去了供應商，而此時我們剛好已經轉型、整頓好了，可以專心去掌握這個變局，于是與這些經銷商合作，適時補位成為他們的供應商，使得宏品牌的個人電腦和筆記本電腦自2003年起在歐洲交出一張十分亮麗的成績單。如果不能及時掌握變局，等到大勢底定之後，想要硬攻實在很難……宏生產的是電腦，我們的材料、零件的價值比明基的產品高很多，對于制造人力的需求不像明基那麼高，所以不像明基那麼迫切需要到大陸設廠。早期大陸生產電腦的量也沒有大到像明基一樣必須帶著供應商一起過去，由于經濟規模還不夠，在大陸建立零件供應體系的時機就沒有那麼快，後來條件逐漸成熟，到現在電腦的零件供應體系也已成型。

多謝提供資訊

施振榮一直是小弟非常欣賞的台灣企業家

就是因為它就算面臨虧損或重大挫折都沒放棄經營品牌

以致現在acer的成功進入全球前五大PC品牌,也成為台灣在國際上最知名的品牌

後來施董不戀棧退休,傳賢不傳子,更令小弟欽佩,足以當台灣其他企業的借鏡和模範

學歷不等於實力,這句話只適用於強者或異者!
普遍來說,高學歷還是比較容易有成就!

不過凡事都有例外,假如你家很有錢,還是說你是天才,又或者你運氣超好!
那你大可不必唸書,以求未來三餐的溫飽!

全台灣有幾個王永慶?有幾個郭台銘?他們的成功有他們的機會,有他們的努力!
我們該學習的是他們的態度,他們的人生哲學!
而不是只看到他們缺少高學歷的部份!

如果真的認為學歷不重要,那去應徵工作時請用你的小學學歷當作最高學歷!

研發...要有足夠的資金進去燒,資金燒完...死路一條啊~~ :stupefy:
研發完成...市場不夠大...也是死路一條~~ :stupefy:

在這個環境之下,代工(或偽物 :ase )所帶來的營收是可觀的... :laugh:

台灣就是有這種想法,只看到眼前的利益,才會陷入代工的迷思

做品牌本來就是長遠的,不是短時間能收益,這就是短視近利

如果一直抱著您這種想法,就等著被中國及東南亞國家廠商取代吧

呵...多少年輕有理想有抱負有幹勁的青年才俊,都是屈服在這個惡劣的大環境... :laugh:
所以這句話請別對我說,應該去跟那些死不出錢的大老闆們說才對... :D

你有沒想過,為啥很多好東西都只外銷,很多研發人員也都往國外跑... :rolleyes: