PCDVD數位科技討論區 - 建興電合併明基光儲存部門　全球市占率躍升至27％

產業瞭望－購入明基光碟機製造部門　建興取得下世代競局入場券

（徐康沛／DigiTimes Research） 2006/04/12

　建興收購明基光碟機製造事業，對明基而言，在此產業已處於成熟期狀態下，說是「解脫」也不為過；而對建興而言，效益則極為顯著，包括可望讓其規模經濟能力進一步提升，而光碟機產業最惱人的權利金問題也可望獲得解決，更長遠來看，建興亦將透過明基，掌握藍光（Blu-ray）技術，為未來競局打下基礎。

　明基跳脫光碟機產業泥沼

　誠如明基董事長李焜耀與總經理李錫華所言，明基在品牌策略發展方向下，而將唯一的零組件事業─光碟機製造部門出售（仍留下品牌光碟機銷售）。

　雖說是為了因應明基整體營運走向，而做出出售光碟機製造部門的決定，但明基此事業未能獲利且銷售量走下坡也是實情，留下來可能沒多大好處，對其他事業形成的綜效亦低。明基近2季光碟機銷售量年增率呈現負數，2005年第四季年衰退3％左右，2006年第一季年衰退更達15％左右。

　欲在此十分成熟的光碟機產業中脫穎而出，必須具備規模經濟與權利金優勢，明基雖擁有飛利浦（Philips）部分支援，但規模經濟無法彰顯，因此充其量，也只能算損益兩平，面臨突破瓶頸，因此，售予建興，未嘗不是從泥沼中自拔一途。

　只是，出售光碟機製造部門給建興後，明基便喪失了在藍光碟機製造領域放手一搏的機會。畢竟在未出售給建興前，明基擁有飛利浦此強大的藍光技術後盾，使明基較建興居於有利地位。

　建興獲取規模經濟與權利金雙重優勢

　光碟機業者營運發展關鍵不外乎是規模經濟與權利金此2項。收購明基光碟機製造事業後，建興在此2方面，都可望有加分效果。

　規模經濟又可從系統與上游關鍵零組件採購2方面來看，在系統方面，2公司合作後，仍將維持飛利浦明基（Philips BenQ Digital Storage；PBDS）接單與出貨形式，只是製造由原本的明基，改為建興。因此，經過一段轉移過程後，建興能在PBDS庇蔭下，完全接收明基光碟機代工訂單，形成更大的規模經濟。

　2005年建興光碟機出貨量為4,866萬台，加上明基的2,580萬台，共計7,446萬台，即建興未來有此規模實力，而此規模已很接近目前全球光碟機龍頭日立樂金（Hitachi-LG Data Storage；HLDS），HLDS所受威脅可想而知。

　零組件採購方面，隨規模經濟的擴大，對上游議價能力亦能增強，不過，前提是採用同一來源，目前建興以三洋（Sanyo）為主要讀取頭供應來源，明基則主採飛利浦解決方案，若能統一採購來源，便能創造綜效，但這須時間轉換。而建興此方面走向，將是相關上游供應商關注焦點。

　另外，建興也將因PBDS，而在權利金方面享有優勢，與韓系對手平起平坐。

　建興取得藍光競賽門票

　除取得規模經濟與權利金優勢外，建興於此次收購案中，亦可望取得下世代光儲存市場競賽入場券。

　從韓系競爭對手來看，在下世代技術布局上，LG有日立（Hitachi）支撐，三星電子（Samsung Electronics）有東芝（Toshiba）當靠山，位居全球第三大光碟機業者的建興顯得落後。與明基合作後，建興便可望取得明基與飛利浦相關技術與藍光讀取頭、晶片組支援，有助於建興及早在此市場卡位。

　台灣光碟機產業進一步集中化

　2004年以來，台灣光碟機產業上演一個又一個業者退出戲碼，至2005年，前2大廠商（因第三大與前2大有段差距，因此以前2大劃分）產銷量佔台廠整體比重，由2004年4成，降至不及3成。至今，台灣光碟機製造廠可說僅剩3家─建興、華碩、廣明。

　而在併入明基後，建興整體結構競爭力增強下，華碩與廣明恐受衝擊，其中，華碩自有品牌光碟機銷售佔其整體銷量約6成，因此受影響程度可望相對低，不過，華碩光碟機事業亦未獲利，目前也是辛苦支撐。

　廣明雖以薄型機種為強項，但2003年底即開始因權利金之故而透過飛利浦出貨，目前透過飛利浦的出貨量佔廣明總出貨比重約達9成之多，隨建興與明基攜手，明基與飛利浦係站在同一陣線，且建興薄型機種技術也已就位，因此，從廣明轉單至建興的機率不低。

　在此情況下，建興可說是獨大，形成產業界特殊一例。

火線話題－魚與熊掌不可兼得　明基出嫁光碟機部門有跡可循

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（許金池／採訪中心） 2006/04/12

　明基與建興的聯姻可說是跌破眾人眼鏡，但是從明基面臨品牌與代工兩難的抉擇來看，明基此步棋可謂下的正確，而建興在明基光儲存事業部資源的挹注下，一舉躍居全球碟機出貨龍頭寶座，雙方可謂互蒙其利，兩相結合的競爭優勢，未來可能連國際大廠都要畏懼三分。

　明基發展自有品牌不到5年時間，在全球新興品牌已取得一席之地，但明基也面臨到品牌與代工兩難的局面。雖然明基不斷對代工夥伴喊出2條腿同時並重的發展策略，但是長期以來，競爭對手也不斷質疑BenQ自有品牌將會擠壓到其生存空間，因此，明基從2004年開始即陷入發展瓶頸。

　品牌與代工業務就像是魚與熊掌不可兼得，因此，就明基的發展策略來看，品牌發展將是下一波重點項目，面對魚與熊掌的抉擇時，明基不得不放棄不具競爭力的代工事業，從此一角度切入，處分掉光碟機部門自然不難理解。

　當初明基在與飛利浦（Philips）策略結盟成立飛利浦明基（Philips BenQ Digital Storage；PBDS），得到飛利浦這位得力助手後，信誓旦旦地希望能快速擠上全球前3大地位，不過，事與願違，經過將近2、3年的融合調整，明基在光碟機出貨量僅能由1,800萬～2,000萬台提升至2,500萬台，反觀其競爭對手如日立樂金（HLDS）、東芝三星（TSST）等卻大幅拉大差距，出貨量大舉由3,000萬～4,000萬台提升至5,000萬～7,000萬台，加上光碟機部門始終無法達到獲利門檻，雖然明基嘴裡不說，但是內心卻焦急不已。

　因此，面對此一良機，明基當然不願放棄，藉由整合案的推動，明基可以更專注、聚焦在品牌發展，取得更具價格競爭力的光碟機，建興則專心於ODM、OEM代工業務的推動，此外，建興亦可將產品線觸角擴及遊戲機等市場，雙方可說是共創雙贏的局面。

　此外，台灣光碟機產業以往在光學讀取頭仍受制於三洋（Sanyo）、Sony與飛利浦等大廠，但隨著建興順利站上全球第一大龍頭寶座的地位後，在量產規模大幅提升下，建興所具有的採購優勢恐怕連國際大廠都要重新審視一番。整體來看，建興與明基光碟機部門合併案實際效應雖然尚未發酵，但是建興與明基各取所需、互蒙其利，可說是此宗合併案最大受益者。