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小弟最近要買液晶螢幕 之前聽說有一家叫x采不知道在哪?
能說說台北光華跟站前nova有哪些好店跟黑店借我參考 謝謝 |
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在tvbs旁邊 還有對面的x銳 都是不錯的店 :like: |
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這家店我同學之前去買還好,東西壞了維修時就嚇到嚕,好像是我同學的錯一樣(不該用壞).....-.-" |
黑店有認定上的困難, 而且小心被告誹謗. (京X事件)
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這句話才是重點！ 個人本身認為有問題的,說不定是因為自己的問題而 非店家有問題！反之亦然！ 倘若真的要說改以"事件"的敘述為主,盡量避免情緒 性用詞,這樣才不會失去焦點！ |
引用:
你不說我倒沒注意到的說~~~~~~ |
燦坤是標準的黑店 價格貴 又是廠商的吸血鬼
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我猜很閒的店家可能會藉此文章來互相攻擊.
事實要捏造也不是那麼的困難... :rolleyes: |
TKEC Sucks!
引用:
:tu: "小黃"似乎有許多消費糾紛,銷售人員的專業知識欠佳,商品價格第一便宜的不實噱頭... :jolin:有鼎無灶;虛有其表 :nonono: ★★★★★tk3c ＆ Ikea☆☆☆☆☆ 燦坤（TK3C），是台灣有名的企業，主要核心業務或許如宣示的目標一樣，夢想要成為「世界工廠」與「世界通路」，3C產品（家電，資訊，與通訊商品）的製造商與通路商． 在中國，日本，美國．．．都有生意，本業的家電製造除了幫全球的業者代工之外，自有品牌的小家電也略有名氣．至於資訊商品，則試圖扮演通路商的角色． 宜家（IKEA），則是世界知名的家具零售商．所生產的家具標榜著可以自行組裝，加上齊全的樣式，不斷推陳出新的產品，來到亞洲以後搖身一變，成了外國家具的代表，品牌形象自然也水漲船高． 這兩家公司所經營的產品與服務截然不同，這不僅是產業別的不同而已，相信曾經到過這兩家公司所經營的賣場的消費者，都能很清楚的說出在參觀經驗上面的明顯差別． 為什麼要將這兩家公司相提並論呢？因為燦坤在3C通路的經營上面，喊出了要成為「家的3C賣場」的經營目標．這樣的經營目標，完全呼應近年來3C產品漸走入大眾生活中的事實． 家電，大部份本身就是以家庭為單位的商品．資訊商品，早年傾向個人商品，而且其複雜的程度，讓它往往變成少數玩家的玩具．而現在隨著個人電腦的普及，再加上數位相機、數位攝影機…等商品的興起，讓資訊商品與一般大眾的距離不再遙遠． 但是你能想像什麼叫做「家庭式的資訊產品」，或者是「家庭式的資訊商品賣場」嗎？走一 趟燦坤的店面，它的商品陳列方式，以及人員的服務態度，品質，專業會讓你有「家庭」 的感覺嗎？會有想要購買的感覺嗎？ 如人飲水，冷暖自知，想必也只有親自體會才知箇中滋味． 燦坤目前的賣場，與傳統的電腦賣場並沒有太大的區別．走進店面，會發現它的商品是以功能為類別來陳列的．個人電腦放一區，筆記型電腦放一區，螢幕放一區，印表機放一區，甚 至有一些門市強制要求消費者將私人包包放於賣場外的置物櫃，令人覺得不方便的還有像是盥洗室髒亂．．．等等問題． 店面的光線還算明亮，服務人員很年輕；但是感覺蠻冰冷，沒有親和力及溫馨感，可能這樣的店面是為了讓人殺時間而設計的話還算蠻適合，並不是為家庭而設計的．眾多的產品並沒有被展示成「在家中該如何用」． 燦坤的店面設計並沒有打破資訊商品本身的冰冷特質，並且拉近與家庭的距離．因為一般消費者對於資訊商品的使用，依然有著相當的障礙（因為必須事先了解一堆深奧難懂的諸元規格），只是單純的把商品依照類別陳列，對於消除這樣的障礙並無實質幫助． 大量多樣繁雜的商品，堆滿了賣場的大箱子，價格導向，這樣的做法和家樂福(至少還有一點家的感覺)之類的大賣場並無區別。大賣場最擅長的就是拚價格，於是，最後燦坤的行銷訴求，就變成了「保證最低價」，這年頭誰能真正「保證最低價」？然而，消費糾紛卻是層出不窮，有增無減，時有所聞，屢見不鮮． 什麼是家庭式的賣場？IKEA的賣場已經為我們做了很好的示範。走入IKEA，溫暖的燈光，舒適無壓力的氣氛，漫步其中有著尋寶的樂趣．你總是可以突然眼睛一亮，發現某個檯燈剛 好適合放在書房，或者某個椅墊可以放在沙發．為什麼你會有這樣的聯想？因為IKEA已經把這些商品「在家中可以如何使用」的方法展現給你看。為了襯托那盞檯燈的美，IKEA在販賣檯燈的區域內擺上一張小茶几，茶几上放了一小盆花，地上鋪了張小地毯，檯燈放在茶几上，不過是個小小的展示區，看起來生氣盎然．如果你的家裡剛好有那麼一張小茶几，你幾乎會認為買下這盞檯燈真是絕佳的選擇。這只是一個小小的例子，在IKEA的展示空間中，到處都充滿了這種示範，從客廳、臥房、浴室、到廚房．即便IKEA的家具買回家以後還需要自己組裝，消費者都可能因為這樣的展示情境而跨越了那樣的障礙． 這就是家庭式的賣場跟消費者溝通的方式．不要只和消費者談功能，尤其是當功能已經不是主要問題的時候，家庭式賣場更應該要跟消費者談「感覺」． 回過頭來看，資訊商品已經走到這個地步了嗎？製造商開始在電腦外型上面爭奇鬥艷，加上視聽產品開始與電腦結合的趨勢（例如：LCD TV等等），遲早會把資訊賣場推向與IKEA經營方式類似的境界． 只是，如果燦坤還做不到IKEA能做的地步，那麼就暫緩喊出這樣的經營方向．如果認為這個經營方向是對的，那麼賣場的經營就應該多花些心思在「如何與家庭溝通」上；而不是玩一些「流行時尚」，「願景共築」．．．什麼不切實際的花樣． 前一陣子，燦坤的董事長吳燦坤先生因涉嫌違反證交法而被高雄地檢署求刑四年．．．也許是因為這樣而將公司的經營交給所謂專業經理人，自己退居幕後專心扮演董事長的角色．改由一位資訊產業背景經歷豐富的執行長走馬上任．如果這位執行長是從IKEA挖角而來的，不知道現在燦坤的賣場會是什麼樣子呢？見人見智，恐怕只會"畫虎不成反類犬"吧! :agree: |
燦坤執行長余敬倫離職引發討論熱烈
引用:
吳燦坤不鬆手 專業經理人做不久 根據燦坤老員工觀察，吳燦坤喜歡創新經營模式，不過，從外面找來的經理人，如果試了三個月還沒有成果，吳燦坤就會失去耐心。 二月二十二日，燦坤集團發布一項重大人事命令，該公司執行長兼總經理余敬倫以身體健康不佳為由請辭，由燦坤董事長吳燦坤暫時兼任法人總經理一職，消息發布隔天，市場紛紛揣測余敬倫辭職的真正原因，二月二十三日燦坤股價還一度跌停。 在擔任燦坤執行長之前，余敬倫是光寶集團總管理處的副總經理，是規畫光寶、源興、旭麗、致福四合一案的推手，因為和吳燦坤同是台大ＥＭＢＡ的同學，余敬倫在去年一月二日被吳燦坤挖角到燦坤正式出任執行長一職，媒體還曾大篇幅報導，吳燦坤當時還說過，交棒給余敬倫，代表的是燦坤從此跨出家族企業的模式，朝向經營權和所有權分開邁出一大步。 不過，燦坤執行長這個位置顯然不好坐，余敬倫連當初簽訂的兩年合約時間都熬不過，只坐了一年又二個月。 創業者吳燦坤做事很有自己的主見，燦坤從創業到茁壯，吳燦坤一路走來點滴在心頭，對公司發展方向也有一定的堅持；而余敬倫個性也很直率，對熟悉燦坤發展的人來說，兩人在經營方向上意見相左並不令人意外；而最近企業開始準備結九十二年年報，余敬倫選擇在此時離開，在時間點上，也讓人頗多聯想。 • 中小企業國際化 資方、專業經理人必經磨合 目前所有的聲明和發言都單方面來自燦坤，因此外界頗質疑余敬倫離職真的是因為健康關係。余敬倫突然離職的消息還是讓同業和供應廠商都覺得十分意外，而至二月二十四日為止，余敬倫仍保持沉默、避開所有媒體。 余敬倫離職，最令外界不解的是，燦坤集團年營收約三百七十億元﹝編按：台灣上市公司燦坤實業，九十二年度營收為二百三十二億﹞，執行長離職是何等重大的事，如果真是身體健康因素，只要不是重大的急症，集團應該早有替代人選的規畫安排，而不該在星期六召開董事會通過離職案，卻沒有新人選的任職案。 耐人尋味的是，余敬倫離職後，吳燦坤在接受媒體訪問時說出一句「華人企業要邁向公司治理是一條艱辛且漫長的路」，而余離職是公司邁向專業經理人制度的一個陣痛，道出了中小企業在走向國際化時，企業主和專業經理人必須經歷的種種磨合，也間接解釋了余敬倫去職的真正原因之一。 從一個二十五年前做家電代工的台南中小企業，到今天的３Ｃ通路霸主、成為第一家在中國大陸掛牌的台資企業，吳燦坤為了讓燦坤能擺脫家族企業的色彩，近年來非常熱中推動公司治理：他讀ＥＭＢＡ，不但課修得比別人多﹝台大ＥＭＢＡ四十二學分就可以畢業，吳燦坤不但修滿規定學分，還主動旁聽很多課﹞，課堂上學的新理論，隔天吳燦坤就拿到公司要高階幹部一起開會討論如何落實在燦坤的經營和行銷上；除此之外，台大ＥＭＢＡ更成為他為燦坤引進異業人才最好的人力銀行。 除了余敬倫，吳燦坤還挖角原本在中科院研究飛彈的蔡一弘擔任流程改造總監，燦坤派至大陸的賈惟均也是吳燦坤的同班同學；不僅是同學，吳燦坤連台大的老師也「不放過」，他聘請金融學系教授李存修當獨立董事，找會計系教授劉順仁擔任外部董事，希望能提升公司的營運和財務透明度。 • 所有決策 出自吳燦坤一人 然而，吳燦坤是全年無休的老闆，他曾經一個月開二、三次董事會，下屬還戲稱他「把董事會當週會在開。」這樣的老闆，很難說放手就放手。 從前燦坤是小公司，決策過程很短，加上主事者個人色彩很濃厚，說做就做，這對公司成長是助力；然而隨著公司規模變大，領導者的強烈個人色彩對公司治理就不見得是好事。曾經在燦坤工作多年的高階經理人就指出，吳燦坤一向在事業上衝力十足，但現在卻會影響到公司的治理，「衝到第一線去，自然而然就會bypass﹝越過﹞專業經理人。」 以燦坤從去年下半開始在中國大陸積極進行的３Ｃ通路展店計畫為例，短短半年內就開了超過四十家店，就有人猜測，吳燦坤和余敬倫對於燦坤在中國大陸的布局策略，想法有很大的出入，但是熟知吳燦坤行事風格者明白指出：「這當然是吳燦坤的意見，在燦坤，沒有一個決策不是吳燦坤的意思，不可能會是別人的意思！」 曾經是燦坤財務長的黃景重認為，吳燦坤是真的有心想要推動公司治理，但長久以來一人作主的企業文化，一時間要完全放手也放不開，「全部放手對公司也不見得是好事。」 五十三歲的吳燦坤除了有著像鴻海董事長郭台銘一樣敢衝、敢拚的霸氣，他頭腦靈活、喜歡聽新觀念、嘗試新做法，也給下屬很大的壓力，從好的方面來說，幹部可以很快速在短時間內成長，但從不好的一方面來說，部屬承受很大壓力，「功力」大增之後，在得不到吳燦坤的肯定和實質獎勵之下，就很難繼續留下。 和宏碁集團董事長施振榮培養自己的子弟兵傳承企業不同，喜歡創新的吳燦坤，喜歡從外面找他認為有新創意的人進公司，當作是刺激燦坤成長的活水。吳燦坤從外面找人進來接執行長，最大問題在於外來的執行長不了解燦坤文化，必須經過一定的磨合期，調適燦坤的文化和吳燦坤的溝通語言。 燦坤的老員工觀察，吳燦坤集團很願意嘗試新的企業經營模式，他也會讓這些從外面找來的經理人試一段時間，但是如果三個月還沒有成果，吳燦坤就會失去耐心、急著幫這些人調回他自己要的方向。 從數字上看來，去年燦坤的營收比過去成長七成，達三百七十億元，稅後純益也比去年同期增加四○％，ＥＰＳ達五元，創集團歷史新高，余敬倫在集團一年二個月任內似乎交了一張滿漂亮的成績單，但是一位曾經擔任燦坤高階主管的員工則認為，吳燦坤最在意的是成本，執行長最大的挑戰是，要運用低成本來達成吳燦坤設下的高成長目標。 燦坤擴張的腳步很大，經營委員會召集人、也是監察人的許盛信認為，直接由專業經理人接執行長真的太辛苦，而吳燦坤重新披掛上陣兼任集團執行長，仍會向外尋求合適的專業經理人接手，但是這樣的人才可遇不可求，一時之間還找不到適當的人選。 :like: |
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